科技企業發展中的三大創新

柳傳志：

1944年4月29日生，江蘇鎮江市人。1961～1966年，在西安軍事電訊工程學院雷達通信專業學習，獲學士學位。1984～1985年11月，在中科院計算所新技術發展公司工作，先后任副總經理、總經理。1989年11月～2001年3月，任聯想集團總裁。2001年4月至今，任聯想控股有限公司總裁。2001年4月～2004年12月，兼任聯想集團有限公司董事長。2004年12月至今，兼任聯想集團有限公司董事。

在企業的轉型過程中，觀念創新、體制創新、管理創新是今天的中國科學院以及很多企業要辦好的重要因素。

聯想當初由中國科學院投資20萬元。是百分之百的國有企業。我們的政府在制度和體制上的創新，給中關村的發展奠定了基礎。中關村的企業大軍里有一支很重要的力量，就是科研院所的人員走出來創辦的企業。聯想就是這樣一個典型的代表，辦到今天，我覺得有三方面有了重大的突破。

首先是觀念上的突破。這個觀念已經不僅僅要把我們的科研成果和經濟結合起來，而是怎么能夠把產品變成錢，這有重要的差別。因為從科學院走出來，特別容易看中科研本身，而不知道走向市場有多少個環節，怎么配合。聯想付了很多學費了解到，這里面有許多故事。

在1986年的時候，聯想推出了二型漢卡，推向市場賣得并不好，根據市場需要再作修改、宣傳。等到修改好了，三型漢卡又出來了，因為心情迫切，在企業內部討論，銷售人員認為不到時機，然而我們還是硬著頭皮推向了市場。結果“二型”賣不動，而“三型”又出沒有修改好，失掉了整個先機。其他廠商的漢卡系統就趕超了我們。聯想的這個例子，說明成果要變成錢需要很長的過程。

其次，在國有起家的科技企業里，科技人員如何參與分配，經過了反復的討論和實踐研究。這說到底是怎么做到讓科研人員有股份，想了一系列的辦法，最后終于實現了體制創新。

簡單地說，1993、1994年中科院給了我們分紅權，存了8年，到了2001年，北京市科技部、財政部拿這個錢買回了35％的股份，這個做法確實是一個創新。今天聯想能夠有這樣的發展，完全是因為有技術。另外，就是科學院的企業、大學的企業社會化，這是中國科學院路甬祥院長提出的，我們要形成一個新的法人治理結構，這是一個制度的創新。說到底就是科技創新以企業為主體，具體落到實處，就是一個非常重要的創新。

第三，談談管理的創新，光有觀念、機制的創新，只是奠定了基礎。必須有管理的創新，才能讓企業做好。在制定路線的時候，沒錢，又不懂得若干的環節。在這樣情況下，聯想走了一條“貿工技”的路：除了自己賣電腦以外，我們干脆給其他廠家做代理，通過跟HP、IBM這些公司的合作不斷學習——怎么了解市場，怎么做服務。所以，“貿工技”的路，現在大家可能不用走了，而在當時，我覺得是創新，通過積累的資金，了解企業發展的過程。另外就是關于從集成技術向核心技術推進的過程，聯想壯大以后。社會上甚至領導同志都要求我們掌握核心技術，我決心不能只為爭一口氣，必須先把自己的命保住。于是我們走了集成技術這條道路，就是根據市場的需要，把成熟的技術變成產品。

舉一個例子，1997，1998年，網絡電腦風行的時候，我們推出了“一鍵上網”的電腦，按一個鍵就能上網。對企業來說，有一定的難度，但是做成了，我們的市場份額提高了8‰并且那時候，企業有很強的銷售和市場推廣能力，光有好產品，用戶不知道也不行，這些為我們的資本奠定了基礎。之后聯想又有了“一鍵恢復”技術等。有了資本基礎，聯想電腦的毛利率就始終領先，現在逐漸向前瞻性技術挺進。

并購了IBMPC，我們的技術大幅度提高，我們的利潤、營業額都有了四五倍的增長。其中最好的有兩件事，一個是買了牌子——這個牌子在國際上確實好用；第二，買到了技術，IBM筆記本的技術在世界上絕對屬于第一位。它的開發力量跟我配合得也非常好，我們一下就躍到了技術的頂層。

另外，聯想這些年不斷研究積累，怎么建班子、帶隊伍，越來越充實，不斷培養自己的人才。因此，以聯想在后期形成了持續發展的結構，不僅做電腦，而今把電腦的經驗總結出來，開始做投資。我們投了70多個高科技企業，成功率很高，回報率也很高，這是人才積累和管理創新的結果。

我相信中關村企業，都是以觀念、機制、組織、創新為基礎。和科技創新結合起來，這樣我們才能組建國家的科技大軍。