點評３：王甲佳　（東經控股集團有限公司運營總監）

錢進的前進方向要拐彎了。

任何時候，企業信息化都要由“自己人”來主導，不管是外包、外購還是自己開發，CIO所扮演的重要角色首先是做好公司基于長期戰略的業務需求與技術實現之間的翻譯，為公司可持續發展提供充分的基礎保障，在軟件外包這樣的合作中，更要清晰自己的角色。

很巧，我現在面臨的情況與案例中的錢進有一些相似。目前我們正在和一家公司合作開發一套系統，合作伙伴萬經理和案例中的陳一鳴差不多一樣厲害。他早些時候參與了一個大型管理軟件公司的平臺軟件開發工作，一年多來，深入研究我們現在與未來的需求，與東經一起走了一條非傳統ERP的信息化道路，目前項目正在上線中。結合一年多的合作經歷以及自己的實際感受，為錢進提一些建議，想法說不上很成熟，也算是探討吧。

我們兩家公司的合作始于2006年，也是我向公司領導推薦的，公司高層對他們評價的也很高。項目上線之后，我的地位會發生什么變化?這是許多人替我關心的，其實我自己倒是沒有想過多少。在整個項目過程中，雖然遇到了許多問題，但是總體上來說，合作是比較順利的。合作過程中最大的感受是分工的問題，合作伙伴有非常強的系統分析能力和技術實踐能力，我們這邊對當前業務模式以及未來業務模式有比較細致的掌握，這樣在項目分期以及項目迭代上有比較一致的看法，這是我們合作的良好基礎。

CIO在IT外包中的重要角色

我們再來看看錢進的情況：在陳一鳴主持項目期間，錢進似手沒有深入項目核心，只做了輔助的工作。事實上，對于公司的業務邏輯錢進應該非常清楚，應該擁有話語權，應該成為公司需求與陳一鳴實踐中的重要橋梁。然而在案例中沒有看到這一點，這是比較遺憾的地方。

另外，公司高層是不是真的只滿足于現狀，沒有新的追求了?滿足于當前規模下客戶投訴減少，對客戶需求有快速有效的反應，業務部門效率提高等等是系統改進后的成果，也是對于企業穩定經營的重要。從靜態來看，隨著客戶需求的變化和豐富，也許還會有系統改進的需求，相信天興公司也能提供這些服務。若企業的追求只停留于此，那也沒有什么特別的，錢進自然可以去另謀高就了。因為他在系統改進的項目過程中，只是承擔了一個監理和協調者的角色，項目成功之后又不能在IT領域找到新的價值，就純粹的業務信息化的工作而言，確實是到天花板了。遠大和天興能夠在管理軟件上達成有效的外包合作，加上企業內部還有大周和小孫這樣得力的軟件與硬件維護人員，遠大的基本需求還是能滿足的。

吳筱為什么在會上還要求IT部門的同事向陳一鳴他們學習呢?我的理解是，吳筱還是希望遠大自己擁有這樣的專業能力，還是有新的追求和抱負的。他看得更長遠，他也清楚，公司不是不需要錢進，而是希望他更清晰自己的任務，如何進一步與時俱進。然而，不管是吳筱還是錢進，都沒有清晰表達自己心里的想法，這是一個遺憾。

在這一次項目中，錢進似乎沒有扮演好自己作為企業CIO的角色，希望在后續的項目中他能夠給自己清晰的定位。

外包應該讓CIO站得更高

在本案例IT外包項目中，原本錢進是想把自己“頭疼”的問題外包出去，但沒想到又招來了新的令他“頭痛”的問題。

其實，對于外包，CIO有自己的考慮是正常的，但他只考慮一己私利就不應該了。因為就目前來說，陳一鳴率領的外包團隊可以說是成功地完成了工作，但作為企業CIO的錢進也應該清楚地知道，外包所帶來的風險也是不可避免的，應該明白任何項目在任何階段都會出現不同的問題，因此，他應該做到：

整體規劃，心中有數：CIO必須對組織自身需要什么、問題在哪里非常清楚，從而能夠協調好與外包商之間長期的合作關系。這就需要CIO在規劃的時候具有前瞻性，在外包的服務、管理、成本、效率、風險控制要有可操作方案，而不應該采取抗拒的態度，不能簡單的認為自己的權利小了，能掌控的東西少了，而應該借此機會，把工作的重點放在戰略的層面上，比如如何根據企業發展戰略來制定相應的IT戰略、規劃、戰略布局、戰略實施、戰略控制，作為一個CIO要能清楚地看到現在業務存在的問題，預見未來會有哪些業務機會。

不斷學習，提高自身素質：作為企業CIO如果只為個人地位問題而傷腦筋的話，說明他不是一個成功的CIO。另外。CIO不能有個人英雄主義的想法，手下的人替自己擔心這是正常的，但自己不應該真的陷入權力的迷宮中。應該發揮大家的作用，讓自己的隊伍感受到工作的意義和價值，CIO應該在建立這樣一種文化上起一個推動的作用，而不能是讓外包造成大家人心惶惶。CIO應該在企業內部倡導良好的內部IT學習氛圍，以加快用戶持續變化的IT環境的適應速度。外包并不意味著CIO或者組織內的員工的事情就少了，整個組織更應該加強學習，因為外包的目的并不是把一個IT項目包出去，而是為了讓這個項目能夠更好的為組織的日常運作服務。

可借鑒的外包三維模型

就筆者當前的工作而言，除傾注全力進行上線庶務之外，還在認真思考一個“軟件外包三維模型”的課題，其實這是我們公司董事長提出的。就是說基于企業向“輕公司”方向發展的目標，信息化不只是一個改善與提高工業化水平，營造增量優勢的工具，更要讓它成為企業可持續發展的業務平臺。這個三維模型，其中一維是戰略業務規劃委員會，主要由公司顧問、總裁、CIO、外包方專家等組成，負責解決信息化工作方向與業務邏輯在項目中的界定問題；第二維是技術外包開發合作伙伴，這個角色主要是快速、安全、穩妥地進行技術實現，這個實現建立在嚴謹的技術架構之上，另外還負責日常的軟件功能升級與維護；第三維是內部系統維護團隊，主要負責公司系統數據、機房和用戶桌面的維護。

目前，這個模型還在論證之中，不過我想模型中關于外包角色的分工說明是比較可行的、實際的。希望能給錢進提供一些參考。