讓流程成為習慣

ＡＭＴ研究院

把變革鞏固在制度、體系和文化中，否則就會出現變革的反彈。

著名的變革管理大師約翰·科特(John P.Kotter)在其經典名著《變革》中提出了變革管理的八個步驟，即《成功變革八步曲》。其中第八步就是，“把變革鞏固在制度、體系和文化中，否則就會出現變革的反彈。”

必須讓流程優化成為制度和習慣

《成功變革八步曲》的第八步，“把變革鞏固在制度、體系和文化中，否則就會出現變革的反彈”。

這句話用在流程優化上真是一點也不差。很多企業的管理者都向我們提到過，要在企業里推動流程優化，非得是前面盯著、后面趕著，費盡千辛萬苦完成一趟。但是，我們也會明白告訴他們，你們覺得勞力費心，怎么人家有的企業就輕輕松松完成了呢?

其實這就和開車一樣，你開一部手動檔，在城市道路里幾乎每一秒鐘都在換檔，精神緊張、身體疲勞。而開著自動檔的車，油門、剎車踩踩就解決問題了。這跟車和司機都沒問題，區別就在變速箱，有自動系統的，你就省事。

同樣的道理，那些很被動地去推進流程優化的企業就像是手動換檔的車。要想開上自動檔的，就得讓流程優化成為制度和習慣。

再打個比方，現在很少有國家沒有自己的法律。即使是那些還沒有建立真正意義上的民族國家，還處于半原始狀態的部落國家，各個部落也有各自的條規。但是有法律不代表就有完備的法律體系，這就是民主和落后的區別。比如我國四年一次的人民代表大會制度，就是一個可以持續改進法律條文的民主制度，也是一個可以讓我們持續改進民主狀況的好制度。設想如果最初我們只是一大幫人坐在一起討論出了一部憲法，卻沒有建立能持續優化憲法的制度體系，那現在整個社會的狀況必定是臭氣熏天、混亂不堪、犯罪猖獗、民不聊生。因為一套早已跟不上時代變化的憲法，只會阻礙民主進程，只會讓社會問題越集越多卻不能及時得到解決。企業的流程也一樣，必須處于不斷優化的過程中，要做到“有始無終”。

傳統的流程優化，帶不來持續優化的制度

通常意義上的流程優化咨詢項目，都是咨詢公司顧問在對企業業務和流程現狀經過調研和分析后，利用方法論對現有流程進行梳理和改進，在交付相關文檔和手冊后就打道回府，至于優化后的流程的落實，都是企業自己的任務。

這種情況帶來的嚴重弊端就是企業要花很長時間去理解咨詢公司交付的成果，還得花大力氣去推動落實。而往往在這些流程都還沒有完全得到落實之前，管理者們就又感受到對流程進行新一輪優化的迫切需要了。

確實，當咨詢公司走了后，當轟轟烈烈的流程優化項目結束后，企業該怎么做?如何根據環境的變化持續改進?

建立持續優化的制度才是流程優化的核心目標

授人以魚不如授人以漁，沒有哪家企業請人來做流程優化咨詢只是為了得到一堆不知道什么時候就會過時的文檔的。所以AMT的流程優化咨詢項目，一直堅持“AMT指導、企業自身完成”的咨詢方式。

AMT提供過流程優化咨詢的企業，往往都會感覺到流程優化的過程并沒有在咨詢項目結束顧問離開后就結束了，而是發現企業似乎有了自身的調節和改進機制。當某個流程出現與現狀不符的苗頭時，與此流程相關的人員總是會被強烈的參與意識調動起來，去盡力改進和完善這個流程。這些企業的很多經理們對這種現象的評價是“顧問雖然走了，但留下了流程優化的文化”。

AMT一直希望能在企業內創造一種全員積極參與的流程優化的制度和文化，形式不限，比如充分利用“報事貼”和舉辦“管理奧林匹克大賽”。

想象一下，企業中的兩位經理，在咖啡吧就可以暢談起來(行政人員要在這種會談場所放置足夠的報事貼)，用報事貼來記錄下探討工作改進時進發的火花。這種火花進入到一個“管理奧林匹克大賽”的漏斗前端。每個季度評估、篩選，并給火花配置人力和資金。到了年底，可能只有3個火花角逐管理奧林匹克金牌，這三個火花的項目團隊會匯報自己過去一年來流程改進的成果，多大幅度提高了效率，為企業節省了多少資金。這就是“讓下級告訴老板怎么做事”，源頭離不開那個黃顏色有魔力的小紙條，它讓流程優化不再正襟危坐，而是隨時隨地。老板也用不著總是操心流程的優化跟不上變化了，有了能保證流程持續優化的制度和文化，自然有人拉著流程朝優化的方向走，而不是老板在后面費力推著大家不斷前進。