變革的節奏

彭元華

市場不會給我們太多犯錯的機會。雖然多數的企業在面臨挑戰和危機時，都會調整和變革，然而變革節奏卻是難以把握的事情，是戰略，也是格局。

幾年前筆者在一家服務了多年的企業打工時寫了一篇有感而發的“如何處理老板更迭期”的文章，主要探討的是在企業頻繁更換老板時作為中高層的職業經理們如何處理敏感的老板更迭期并維護自己的個人品牌而立于不敗之地。文中留了一個伏筆：“暫且不去討論筆者所在的公司為何頻繁的更替老板”。時隔幾年，筆者已離開這家企業，然而對為之奮斗過多年的老東家還是時時關心，可惜的是每年聽到的大都是讓人高興不起來的負面消息：公司的產品競爭力下降，市場份額不斷減小，產品質量下滑，關鍵人員流失嚴重，開始虧損并擴大。最近又聽到一個消息：來了才一年半的總經理在新年第一天上班又被換了，算起來在七八年間公司已經換了八位總經理了，速度之快真是讓人瞠目結舌!震驚之余不免感慨，從一個行業的絕對領導者到目前的狀況，縱然有很多復雜的原因，然而從筆者看來，幾年來最大的問題也許是公司在變革的節奏把握上的巨大失誤。

作為一個家電企業，這家公司曾經在中國甚至全球市場上獨占鰲頭，幾乎沒有像樣的競爭對手，是個從第一年創業就贏利的企業。而且公司的文化非常的開放，崇尚變革和靈活性。也是個能夠充分發揮個人想象力和創造力的舞臺。本人工作過的最初幾年當中最大的體會就是公司每年都有激動人心的新變化，然而在后面的幾年當中卻逐漸感覺到沒有策劃、控制好節奏的公司變革帶來的隱隱危機，現在想來很多方面的變革都似乎不太合拍：

市場和研發

由于長期對市場的絕對領先，公司在對市場隱藏的激烈競爭和新型的渠道模式缺乏敏感。甚至沒有像樣的市場部門分析和處理客戶和市場數據。在研究和開發上過度相信自己的產品實力，認為我們的產品就是行業的標準，新產品研發遲緩。而對于潛在的危險對手的能力估計不足，市場投入的長期不足以及對某些產品市場定位的忽視給了競爭者成長的時間和空間。殊不知在公司沉浸在產品高毛利高需求的喜悅中我們的對手們正在厲兵秣馬，尋找我們產品定位和功能的死角，加大市場賣點的宣傳，在本身行業壁壘就不高的競爭中找大并逐漸蠶食了我們的市場。而別人利用的技術和推廣理念竟然都是我們曾經嗤之以鼻的東西!回過神來再花巨大的資源和精力建立龐大的市場部門和對研發的巨額投資已經為時已晚，甚至只是白白增加了成本。因為別人的簡單技術和理念已經被消費者所接受，甚至成為新的行業標準。今時今日當筆者看到原來我們不放在眼里的區域性小公司已經成長為行業巨頭的時候真是唏噓不已，因為把他們打敗曾經是多么容易的事情，只是我們慢了一步，沒有在他們長大前消滅他們。

品牌及定位

由于好幾年的時間內都沒有像樣的市場部門，市場功能附屬于銷售組織，主要職能也只限于市場宣傳資料的管理，賣場陳設之類的低值活動。公司本來擁有一流的品牌，幾乎在家電行業中是最早進入中國的外資品牌，家喻戶曉，本可利用“carly bird”之先人之利鞏固品牌及定位，然而在產品定位和品牌價值的宣傳上長期處于模糊不清的狀況。強調產品線的全面反而導致了公司在產品布局上的混亂。原本屬于高端的品牌不知不覺中已經模糊了自己的定位，在廣告宣傳上賣點的突出不夠，沒有形成對消費者正確的引導。相比之下，其他的競爭對手的定位要清晰得多，對市場宣傳的投入要密集持續得多。雖然在隨后的幾年中公司已經意識到市場宣傳的重要性，也建立了獨立龐大的市場部門，在品牌形象塑造上也有非常不錯的創意，然而畢竟在消費者已經充斥了許多競爭對手品牌概念的腦子里重新確立自己的定位要困難得多，費時得多。

渠道變革

筆者服務過的這家公司在進入中國市場的最初幾年由于成功地建立了一個強大的經銷商體系而迅速得以開展中國的業務并取得巨大的成功。然而長期對經銷商模式的依賴也使公司在家電市場渠道發生重大變革的時候來不及調整公司的組織和管理體系。在家電連鎖企業異軍突起時反應遲鈍，曾經記得本人作為信息技術和物流經理在一次會議上提醒管理層注意家電連鎖渠道對市場的影響力時甚至遭到老板的譏笑，而僅僅過了兩三年的時間，家電連鎖已經絕對統治了家電銷售渠道!雖然公司后來花了巨大的精力實施業務流程和信息系統的變革，畢竟我們的競爭對手由于對家電連鎖企業的及早重視和戰略合作伙伴關系的建立已經成功完成全國網點的布局，在市場的滲透上已經領先一步，其管理體系也由于經過更長時間的實踐和磨合而更加適合新型的業務模式。“履霜，堅冰至”。顯然目光的短淺使我們在踩到霜時，沒有料到寒冰的到來。而這種短淺讓我們在今后的業務發展中付出慘重的代價。

管理團隊

由于過分強調結果導向，公司在管理團隊的培養方面顯得缺乏耐心。從上至下，往往是老板一個電話，明天就不見了，后天繼任者就來了。幾年之間幾乎所有的中高層經理人都被換了一圈，有的崗位甚至幾易入選。管理體系和戰略方向缺乏一致性的確是公司的致命傷。雖然高薪請來的職業經理們素質不錯，但是要確保在短暫的期間內迅速適應高度動態的環境并能有所作為的確不是一件容易的事情。作為總經理日子就更難過，天天就是P&L;，往往剛剛建立團隊的凝聚力，剛開始實施新的業務發展戰略，還沒看到成果就因為短期內沒有看到財務數字上的績效而走人。這樣頻繁的高層更替極大地打擊了管理層的號召力，讓中層管理人員也無所適從，還得時時刻刻注意站隊的問題，以免在新一輪的政治格局中處于不利的地位。筆者在經理當中算是呆得較長的一位，然而換老板次數多了，也不免心生倦怠，漸生去意。因為每次人員的調整都有被初始化從來來過的感覺。由于急功近利，公司在選擇人才方面最后也不免落入俗套，誤以為外來的和尚好念經，后期花了巨大的代價青睞一幫動嘴多于動手的毫無歸屬感和忠誠度的職業經理，在消耗了公司大量資源的同時還時刻關注著自己的新去處。巨大的薪資差異也極大地打擊了在公司兢兢業業成長起來的經理們的積極性，人心逐漸渙散。加上過于動蕩的最高層，如此的團隊，除了畫餅，又能有何作為?

供應鏈變革

大多數作“空降兵”的職業經理人常犯一個毛病：步子走得太快，且同時發動太多的事情。筆者離開前公司請來位臺灣人作總經理。新官上任，理念宣導、戰略調整、結構重組、業務撤并、人事調配，自信滿滿。由于出身消費品行業，對渠道及市場滲透相當重視。在聽完本人一次關于通過外包供應鏈物流活動而提升市場覆蓋的設想后非常的認同。其后的幾個月中緊鑼密鼓地著手準備實施。殊不知，在家電行業慘烈的價格競爭情況下，供應鏈成本已經幾乎成為決定企業是盈利還是虧損的頭號殺手。想法早已有之，之所以尚未實施就是不確定新的模式是否會真的節省成本，提高覆蓋率和服務水平。在善意地提醒和推薦了幾家第三方物流公司后筆者離開了公司。之后聽說來了兩個新人并迅速在全國實施了供應鏈物流體系的外包。由于對成效的盲目樂觀，甚至沒有經過試行階段就終止了和許多代理商的合作，放棄了代理商多年建立起來的銷售和服務網絡而全面依賴第三方物流公司。結果是一年以后物流成本變成了變革前的三倍，庫存迅速上升，積壓嚴重，客戶服務水平沒有提高，渠道控制力并沒有因為市場覆蓋和各地倉庫的建立而提升，反而由于對第三方物流公司的控制力而經常處于被動的局面，常常由于沒有及時支付物流費用而嚴重影響產品的銷售。由于中間環節的不可控，產品的發運成本和損壞迅速上升，無疑對本來就下滑的銷售是雪上加霜。外來的和尚在念完了經后才看到了血淋淋的殘酷現實，曾經的激情和狂熱逐漸被挫折和懷疑所代替；而這種激進的變革對企業的影響幾乎是不可逆的，真可謂傷筋動骨。最后“空降兵”被迫出局是可以預料的事情。

筆者曾經和自己的第一任老板也是最成功的一位有過一次有趣的對話，他問在我們的行業中最危險的敵人是誰?沉思良久。筆者回答：我們自己。當時我們的確沒有對手。遺憾的是后面的事情不幸驗證了這個回答，企業管理的確是個徹頭徹尾的關于實踐的學問。市場不會給我們太多犯錯的機會。雖然多數的企業在面臨挑戰和危機時，都會調整和變革，然而變革節奏卻是難以把握的事情，是戰略，也是格局。變革的節奏能根本性地決定一個企業的興衰，企業的經營和管理者應該記住，你就像是個樂隊的指揮，手里的那根棒，揮舞的快慢也許潛移默化地決定了企業的未來。