在組織內(nèi)部進行“知識挽留”

袁　磊

伴隨著經(jīng)濟環(huán)境的持續(xù)健康發(fā)展，企業(yè)間的競爭越來越激烈，這也導(dǎo)致了人員流動率的提高。很多企業(yè)/組織開始面臨一個實際的挑戰(zhàn)：如何應(yīng)對員工，特別是資深骨干員工離職后給企業(yè)帶來的知識損失。尤其是對知識密集型組織而言，企業(yè)的發(fā)展、核心競爭力的提高，越來越依賴于資深骨干員工對企業(yè)的貢獻。

在變動的經(jīng)濟環(huán)境中，惟一可以確定的是環(huán)境充滿了不確定因素，要掌握競爭優(yōu)勢必須先掌握知識。在市場不斷變化，科技推陳出新、競爭者愈來愈多，及產(chǎn)品生命周期愈來愈短的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)能不斷創(chuàng)造新知識，廣布新知識于組織當(dāng)中，并快速吸收新科技與推出新產(chǎn)品。一個企業(yè)其競爭力的強弱取決于企業(yè)創(chuàng)造價值能力的強弱，此處的價值不僅包括股東權(quán)益，而且應(yīng)該加上企業(yè)的無形資產(chǎn)。而“知識管理”在企業(yè)提升價值的過程中起到最為關(guān)鍵的作用，并成為行業(yè)內(nèi)頂級企業(yè)的發(fā)展趨勢和動力。

知識管理阻力重重

很多企業(yè)意識到了要通過知識管理來進行企業(yè)內(nèi)知識的整合，由原來依靠個人能力的發(fā)展模式，向依靠組織能力發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變很關(guān)鍵的一點是做好內(nèi)部的知識管理工作。而實際過程中，企業(yè)在推行知識管理時，往往遇到很多實際的困難。

知識雜亂無章，無人管理

任何一個組織，經(jīng)過一段時間的運作，或多或少的都會積累下有價值的資料，但是這些資料/文檔，由于缺乏有效統(tǒng)一的管理，往往會分散于個人頭腦、個人電腦中，這就給組織內(nèi)知識管理帶來了一些實際的壁壘，如何打破這種知識傳播與共享的壁壘，從而把個人的知識變成組織的知識，成了知識管理領(lǐng)域一個核心的命題。同時，有很多企業(yè)在內(nèi)部也推行了知識管理，但可能忽視了對知識管理的專職管理崗位的設(shè)置，結(jié)果造成“知識管理一陣風(fēng)”，一段時間之后，由于缺乏監(jiān)管和引導(dǎo)，知識管理在內(nèi)部也置之一旁了，沒有持續(xù)有效的開展下去。

“老員工”病，想共享又怕影響在組織內(nèi)的地位

在一個組織內(nèi)，針對知識管理的實施，最關(guān)鍵的人員就是內(nèi)部的資深員工。因為只有資深員工才是掌握組織內(nèi)部最核心知識的群體，只有把他們隱藏于自身的一些有價值知識挖掘出來，才能真正意義地實現(xiàn)內(nèi)部知識共享。

資深員工在對待知識管理時，往往會變現(xiàn)出“老員工”病，其典型表現(xiàn)為：

想得到又怕失去。某一員工在某領(lǐng)域從業(yè)時間越久，對該領(lǐng)域的理解就越深刻，這時讓他們?nèi)ス蚕硪恍┯袃r值的知識給大家，他們往往首先想到是，一旦共享了是否會對個人在組織內(nèi)的地位帶來很大的影響？但是，從另一角度講，他們又比較渴望接收到新的知識。因為只有不斷的學(xué)習(xí)，才能夠保持自己在組織內(nèi)部的地位和活力。

對知識的要求比較高，要精品。資深員工因為在某領(lǐng)域經(jīng)驗比較豐富，對知識的要求遠遠超出一般員工的要求，希望能夠得到“精品”而不是一般的知識。但他們往往會忽視一個基本事實，珍珠往往會隱藏在沙子中，只有將工作過程的點點滴滴記錄下來，并持續(xù)穩(wěn)定地進行這項工作，很多有價值的知識點才會慢慢積累起來。

知識管理工作中缺少有效的引導(dǎo)和約束手段

在組織內(nèi)部進行知識管理工作，要保證能夠由員工的自發(fā)行為上升到組織的自覺行為，而要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，從組織管理的角度，需 要有有效的引導(dǎo)和約束手段作為支撐。知識管理不同于一般的管理，不但要有約束機制，比如考核、激勵措施，還要有引導(dǎo)措施的跟進，比如內(nèi)部培訓(xùn)、內(nèi)部導(dǎo)師制度等等，在約束大家進行知識管理的同時，也要告訴員工如何進行知識管理，從而調(diào)動大家的積極性，把“要我做”轉(zhuǎn)變成“我要做”。

綜合考慮一一解決

針對于組織內(nèi)部在推行知識管理工作時可能遇到的這些困難，特別是從員工管理的角度看，要想規(guī)避這些風(fēng)險，突破這些困難，可以從以下幾個策略入手進行綜合考慮：

創(chuàng)立組織知識共享的文化，在員工之間建立相互信任的關(guān)系。

人與人之間的交往和溝通、知識的交流和轉(zhuǎn)移以相互信任為基礎(chǔ)，這一點對資深員工尤為重要。一方面，從知識的轉(zhuǎn)移方式來看，尤其是隱藏在員工頭腦中的隱性知識，它很難通過正式的網(wǎng)絡(luò)進行有效的轉(zhuǎn)移，而只有通過緊密的、值得信賴和持續(xù)的直接交流等非正式網(wǎng)絡(luò)才能實現(xiàn)隱性知識的傳遞。而知識有效轉(zhuǎn)移的前提條件就是知識轉(zhuǎn)移的雙方必須相互信任。另一方面，人與人之間的相互信任能有效降低任何一方采取機會主義的可能性，從而提高人們合作的效率。但是，由于我國傳統(tǒng)文化的影響，除血緣關(guān)系外，人與人之間的信任度比較低，因此，需要在組織中建立新型的組織文化。

組織文化是組織及其員工行為準(zhǔn)則的判斷標(biāo)準(zhǔn)和體系，它時刻指導(dǎo)著組織及其員工的行為。組織文化的核心是價值觀，組織文化的建立應(yīng)以有利于知識共享的價值觀為指導(dǎo)，并使這樣的價值觀融合于組織和組織員工的價值觀之中。

降低組織成員知識基礎(chǔ)的差異性，減少由于員工，特別是資深員工，對知識共享評價的差異性帶來的損失。

組織的人力資源管理部門應(yīng)有計劃性和前瞻性，在人員招聘、職責(zé)描述、幫助新成員內(nèi)部化和人員匹配等環(huán)節(jié)中，明確組織職位對成員知識基礎(chǔ)的要求，并努力了解員工完成工作所需的相關(guān)知識，確保員工具備完成職責(zé)所需的基礎(chǔ)知識，使全體員工對本企業(yè)所需的各種知識有所了解。此外，組織在設(shè)計知識管理系統(tǒng)時，應(yīng)設(shè)計合理的激勵系統(tǒng)，促進并獎勵知識共享，阻止并懲罰對可完整轉(zhuǎn)移知識的隱藏行為。在考評員工時，要注意考慮他向同事轉(zhuǎn)移了多少有用的知識、在團隊工作中起到的作用，及對企業(yè)知識創(chuàng)新的貢獻等。企業(yè)制度應(yīng)能讓員工看到并享受到將自己的知識與他人共享帶來的利益。

設(shè)定原則，甄選具有潛在價值的共享知識。

知識管理的目標(biāo)是實現(xiàn)組織總體的發(fā)展戰(zhàn)略，因此知識共享的過程也必須以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)為前提。通過組織戰(zhàn)略目標(biāo)和核心競爭力的分析，尋找為完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)所必須的關(guān)鍵活動和關(guān)鍵業(yè)務(wù)，形成關(guān)鍵活動和業(yè)務(wù)的工作流程，以此作為甄選和評價具有潛在價值的知識的出發(fā)點。在此基礎(chǔ)上，對關(guān)鍵活動和業(yè)務(wù)流程進行分解，尋找為完成這些活動和業(yè)務(wù)所必須的知識，顯示知識杠桿點。

在企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動中，能夠利用知識帶來效益，并對實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和長期規(guī)劃有重要貢獻的知識稱為知識杠桿點。知識杠桿點是企業(yè)知識管理的重點，也是對企業(yè)今后發(fā)展具有重要作用的關(guān)鍵知識。

在甄別的過程中，發(fā)現(xiàn)知識杠桿點中的有關(guān)人員，特別是資深員工。人員是知識共享的核心，也是知識共享和知識管理成功實現(xiàn)的保證。通過訪談相關(guān)人員，主要是獨當(dāng)一面的關(guān)鍵人員，獲得組織知識庫和知識專家的位置。

通過知識管理手段，來進行組織內(nèi)部的“知識挽留”，某種程度上，能夠減少由于資深員工的離職，而給企業(yè)帶來的損失。但知識管理在組織內(nèi)部的推行是一項系統(tǒng)工程，不但要考慮“內(nèi)容層面”、“體系層面”，員工的參與知識管理持續(xù)改進也是左右整個工作成敗的關(guān)鍵。因此，在充分分析組織內(nèi)部的實際狀況后，通過有效的工作步驟，進行有效的知識管理，從而將“員工”、“知識”與組織的管理緊密結(jié)合在一起。