做好價值鏈的“加減法”

程榮彬

原本存在于單個企業內部的價值鏈，正在極大地向外擴展，形成新的產業鏈或者轉化為新的產業鏈形式。

近些年來，價值鏈的概念經常被提及，但通常都是用來描述企業內部各業務單元或職能間的聯系的。事實上，隨著產業和企業規模的擴大，隨著研發、生產、銷售、物流等職能的專業化和規模化，同時也伴隨著物流和信息技術的發展，原本存在于單個企業內部的價值鏈，正在極大地向外擴展，發展成為多類、多級企業共生共存的形式，形成新的產業鏈或者轉化為新的產業鏈形式。

本文就是希望與讀者一起探討價值鏈和產業鏈的關系，從價值鏈到產業鏈的變遷，以及這種變遷對企業進入新產業或應對產業競爭與變革的啟示。

從價值鏈到產業鏈

邁克爾·波特認為：“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可以分為基本活動和輔助活動兩類。基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等。而輔助活動則包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些活動相互關聯，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。

需要明確的是，任何產品都必須經過設計、生產、銷售、發送等過程，但這些過程卻未必由一家企業來完成。比如一輛汽車，可能由A公司設計，B、C、D、E……等很多家公司共同提供零部件，由X公司組裝，由Y公司銷售，由Z公司負責物流配送。

我們先來看一個傳統產業的產業鏈——鐵路產業鏈的例子（如圖1所示）。

再來看一個新興產業的產業鏈——GPS電子地圖產業鏈（如圖2所示）。

價值鏈上的“加”與“減”

價值鏈即可以存在于一個企業的內部，如一個企業包辦從設計、生產到銷售的整個鏈條，也可以由多級多類的企業所組成，包括由同一個企業進行職能分化而產生出的企業。那么具體到每一個企業，到底什么時候應該以自己為中心，進行職能拓展和縱向多元化延伸，形成對整個產業鏈條的滲透和布局？什么時候應該專注于少數核心職能與領域，建立自己專業化的優勢呢？換言之，企業在業務領域與職能上，什么時候應該做加法，什么時候應該做減法？AMT咨詢認為，這取決于產業成熟程度、企業自身規模、技術發展等多項因素。

產業成熟程度

產業成熟程度對企業選擇做加法還是減法，以及何時作加減法的影響最大。產業越成熟、企業的各項職能就越完善，越傾向于做減法，反之則傾向于做加法。

一個新興產業，其各項職能需求還未形成規模，市場上通常缺乏大規模、高效率、低成本的職能提供者，所以產業中的領先企業往往不得不自己建立職能機構來為自己服務。例如在電力、電信和物流等服務行業發展之初，因為電力、電信和物流服務提供商很缺乏，服務價格高，許多企業會自己購買設備，鋪設網絡，建立車隊，來為生產經營提供電力、通信和物流運輸服務。但是隨著全國性發電和輸配電網絡的建設，隨著公用性電信網絡的建設和運營，隨著第三方物流的逐步發展，隨著電力、通信、物流服務價格的降低，越來越少的企業選擇自己發電，自己建電話網，自己建車隊。已有這些職能的企業，也在逐步把這些職能剝離出來。

銷售是一個很好的例子。在商品經濟之初，銷售只能靠生產者自己，銷售也只局限于區域范圍內。隨著專業批發商、零售商、代理商等銷售服務提供者的出現，生產制造商的銷售職能更多地依靠這些專業銷售服務提供商來完成。而超市、家電連鎖等銷售機構的出現，以其連鎖經營、統一采購、統一明碼標價、開架自選、POS機結帳、掃碼槍等現代銷售理念和工具，促進了零售行業的跨越式發展和成熟。與此同時，原有的快速消費品和家電數碼產品等產品生產商的自有渠道卻日漸萎縮。

企業自身規模

企業自身規模越大，越應傾向于做加法；規模越小，越應傾向于做減法。對于規模較大的企業，一方面產業中可能難以找到能夠滿足其需求的職能服務提供商。另一方面因為企業規模較大，所以在其內部建立職能機構也能夠具有規模效益，能夠以較低的成本為自身服務。所以我們看到許多大型制造企業會擁有自己的發電設備，許多大型房地產開發企業會擁有自己的物業公司。

將上述兩個條件綜合起來，如果企業自身規模和行業成熟度相比較，自己提供內部職能服務的成本低于外部成本，那么企業就會選擇做加法，也就是自己提供職能服務。如果成本高于外部成本，那么企業就會選擇做減法，也就是向外尋求職能服務。如果兩種情況下成本相近，那么企業都有可能選擇，也可能同時選擇兩種方式。

有些服裝鞋業企業，他們將一部分生產交由自己的工廠來完成，另一部分則進行委托加工。銷售也是一部分通過經銷商、代理商的專賣店或專柜，而另一部分則通過自己設立的專賣店或專柜。這樣做雖然帶來了管理上的復雜度，但通過兩者的共存和競爭，能夠降低企業單一方式的經營風險，促進兩者運營效率的提高。

技術發展

企業職能服務選擇外部還是內部取決于成本，而成本會受到技術發展的影響。這里的技術包括管理技術以及信息技術等各種方法、手段和工具。比如開架經營、標準定價的經營理念和連鎖經營、特許經營的管理思想就大大促進了銷售職能的規模化、社會化，而POS機、條碼技術與掃碼槍、分銷零售系統等工具和技術手段的應用，更與前面的管理思想一起，促進了沃爾瑪、家樂福、百安居等一批零售巨人的產生，也極大地改變他們所銷售產品的產業鏈。

做好“加減法”

價值鏈的加法

在一個產業逐步形成或演變的過程中，在產業中具有領導地位或者有開創性的企業，往往會拓展和分化出來很多職能。當這些職能僅僅存在于單個企業內部時，可以看作是標準的企業價值鏈。當這些職能開始形成企業時，可以看作是集團企業內部的價值鏈。

我們來看一個職能拓展的例子:

聯想的“貿－工－技”指的是通過銷售和代理積累資本，逐步向生產制造、技術研發拓展。對于聯想的“貿－工－技”道路，柳傳志說：“當時我們剛從研究所走出的時候，完全不認識市場，又沒有資金積累，所以我們走了一條‘貿－工－技的發展之路。”而郭為說：“聯想選擇走‘貿－工－技道路是歷史的選擇，因為IT領域的核心技術都掌握在人家手中，我們不能撇開這一點，可能今后相當長一段時間，我們還得在技術上采取跟蹤策略。”而通過2004年對IBM PC業務的收購，聯想也獲得了PC機領域的大量技術積累，從而擁有了營銷、生產制造和技術的完整產業鏈條。

價值鏈的減法

價值鏈的減法是產業進入成熟階段，或者技術發展使得價值鏈上的分工成為可能時的通常選擇。價值鏈的減法一般有兩種情況，是分別針對產業中原有企業和新進企業的。

情況一是對于已經建立起較長的價值鏈的企業，他們會將已有的職能或價值鏈環節設立為獨立企業或外包給其他企業。這些企業不僅為原企業或集團服務，同時也提供社會化服務。其中社會化服務的部分可能遠遠超過為原企業或集團服務的部分。在這種設立獨立企業或外包的過程中，母體的價值鏈被縮短了。這種情況我們可以稱之為“內部職能外部化”。

我們來看兩個“內部職能外部化”的例子：

招商銀行：企業內部的資金管理職能形成社會化企業。招商銀行的前身是蛇口工業區1984年成立的企業內部結算中心和1685年成立的蛇口財務公司，為了進一步滿足工業區內企業的資金需求，蛇口工業區在1987年成立了由蛇口招商局獨資的招商銀行。招商銀行歷經20余年，已經從一家滿足內部資金需求的財務公司，發展成為國內商業股份制銀行的排頭兵和領軍角色。

寶信軟件：企業內部的信息管理職能形成社會化企業。寶信軟件原為1979年成立的寶山鋼鐵總廠自動化部，后來在此基礎上寶鋼集團于2000年5月設立上海寶鋼信息產業有限公司，2001年與上海鋼管股份有限公司進行整體資產置換后更名為上海寶信軟件股份有限公司。以為寶鋼提供信息化服務的人員和經驗積累為基礎，寶信目前已經在鋼鐵及流程制造行業信息化方面建立了重要的地位和影響。

情況二是針對新進入某個產業的企業的，可以選擇價值鏈當中瓶頸或供給不足的環節，而不去涉足那些已經飽和的環節，這實際上是價值鏈選擇上具有前瞻性和創新性的“減法”。宏基電腦著名的微笑曲線就是這樣一種“減法”思想的體現（如圖3所示）。

美特斯邦威也是一個善于做減法的企業：美特斯邦威在十幾年間靠“借雞生蛋”（OEM代工）、“借網捕魚”（特許加盟），即選擇廠家將生產外包，借助特許經營搭建銷售網絡，集中優勢資源打造設計、品牌等價值鏈的核心環節，獲得了超常規的快速發展。

在創業之初資源有限的背景下，美特斯邦威為了取得競爭優勢，舍棄了生產、銷售等相對飽和的價值鏈環節，僅保留企業中最關鍵的功能，如設計、品牌等，而將其他的功能外部化，從而實現資源投入產出的最大化。

目前與美特斯邦威合作的廠家有300多家，這些企業具有年生產近5000萬件（套）的生產能力，在全國的專賣店已達1800多家，除去很少部分直營店外，其余都是特許連鎖經營專賣店。

企業的經營決策從某種意義上來說就是在做加法和減法，不過以往談的比較多的可能是客戶的“80/20”分析和選擇，以及產品與業務的取舍，比如著名的波士頓矩陣和GE矩陣，但是對價值鏈的取舍的討論還不太多。在過去的三十年中，我們看到的中國企業可能更多是在做價值鏈的加法，不斷延伸著自己的產業布局，而隨著各個產業日趨成熟、供給日趨飽和、競爭更加激烈，相信選擇做減法的企業會越來越多。我們也希望和大家一起，繼續研究和探討如何做好價值鏈上的加法與減法。