王彥彪

梳理了會議只是萬里長征的第一步，管理層的決策需要建立在簡明直觀的企業經營信息基礎之上。

王彥彪

某知名房地產公司 高級營銷運營經理

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在提倡團隊協作的現代職場，作為職業人的我們，對于開會并不陌生。在此意義上，我更愿把會議看作是現代職場團隊協同方式的外在表現，而會議于我們而言，不僅僅意味著一種工作方式，更是一種生活方式。

正如文中楊總和馮助所碰到的問題，我們何常不是司空見慣？諸如會議發生沖突、會議拖延時間、會議沒有決議、重復開無效的會議、會議執行力度不足等等問題，在日常的工作中一遍遍重復。那么，既然有如此多的問題，有沒有另外的一種工作方式可以沒有如此多的煩惱，并可替代會議而幫助我們團隊協作達成目標呢？答案是否定的。因為會議的主題人推動工作的開展、業績的達成，而人的社會性決定了會議這種定式的溝通協作方式。再延展開去，既然會議是一種必要且必須的工作方式，我們又總是會碰到與會議相關的很多問題，那么索性來個系統的思考，就顯得極為必要。

本文基于上述的思考給出了一種關于會議常態的白描，從會議本身（即會議內在的性質）作了既模擬又真切的表述。這里筆者給出三點思考，以供讀者斟酌。

＊ 會議是一種資源的配置形式，而開會則是資源配置的過程。職場中的多數會議，無論大小一般會涉及到召集者、參與者、發言者、決策者、跟蹤者，這些我們可以統一稱其為“開會的人”，從會議的目的性而言，這些“開會的人”我們可以把他看作資源，既然是資源，那么就應該有一個關于“重要性”和“價值”的二維判斷，如高層的時間是企業最為緊缺的資源，有了這樣的判斷，開會的資源配置過程才會實現節約、有效、準確、適度。例如，從這一觀點出發，會議的召集人可以清楚地定性會議，決定由誰（資源）主導會議，哪些資源應該被調動，哪些資源應該配置優化或集中，應該投入多大力度集中優勢的資源解決會議的核心問題，會議的決議在會后應該在多大力度、多長時間內以什么方式、多少頻次被跟蹤，會議決議實施的風險應由誰（資源）來承擔等等。若通過會議前、中、后的有效管理、一定能夠更好地實現會議的“資源配置”，如此一來，通過對會議資源的優化配置，對會議的效率的提升不一定能夠立竿見影，但卻能夠起到一定的作用。

＊ 會議應該具備清晰的時間屬性。無論廣義還是狹義的“職業人或非職業人”，在職場中各種事項的計劃、達成、檢查和反饋（PDCA）中無一例外的都有對時間的共同需求，即會議一定在時間上有明確的約定和控制。所以，不論會議以何種形式體現（或碰頭會、或溝通會、或洽談會、或匯報會等等），我們都應在會議的時間標簽上深耕細作，如果給會議算筆帳的話，不難發現開會的時間成本非常高，會議時間是所有參會者共同的時間，劃定會議的時間界限是保障群體利益最大化的有效手段，一個有效的時間管理對企業非常重要。換言之，楊總和馮助的會議改革也并非無處著手，開會的生活狀態也并不漫長，有了清晰的時間標簽的會議，將會大大提升會議的效能和效率，即楊總知道什么時候開哪些會，而馮助也會清晰哪些會不必要開、哪些會時間可以更短，哪些會可以合并起來開。若此，會議生活將一派清新。

＊ 會議應該和指標有效結合。梳理了會議只是萬里長征第一步，管理層的決策需要建立在簡明直觀的企業經營信息基礎之上。在企業中經常會發生這些情況：上會的報表內容缺乏針對性和時效性，指標對決策目標的支持不明確；數據口徑不一致，財務一套，生產一套，營銷一套；有時候報表來了，最好的決策時機已經過去了。所以，制訂一套切實可行的報表指標體系勢在必行，報表不必多，一兩頁就行；數據不必多，切中要害就行。一套合適的指標體系包括但不限于三個方面：體現商業邏輯和業務特點，分析結構比較穩定，傳遞的管理要求清晰。一旦這個體系固化下來，就必須通過傳達來不斷強化，并在實踐中進行檢討和優化，如果能夠通過一些商業智能工具將指標和數據在系統中進行結構化，可以從很大程度上提高數據的可靠性。有了這個“堅實的后盾”，可以在很大程度上解決“議而不決”的難題，甚至某些問題可以從“群體決策”變為“單體決策”。

最后，褒揚本案例的題目——“我的時間我做主”，這正是現代職業人的聲音也是社會發展的聲音，我們應該在會議中找到時間、找到話語權、找到價值。