留芳

本案例中，威豪公司的問題關鍵不在于名義上的會議分類梳理，而是會議內部議程設定與執行。

留 芳

廣州市美櫻卡通營銷有限公司 運營總監

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愛默生講，人僅僅是他自己的一半，而他的另一半是他的自我表現。在威豪公司楊總的身上，我們就能發現他的這種“兩半人”典型特征。就如許許多多目前中國本土的企業高層人士一樣，楊總們把小規模公司經歷數年后運作成一個大中型企業或集團組織，卻沒有及時學會在走向更高金字塔頂端時應有的合適的“放下”。放下什么呢？可能是人事大權，營銷戰術上的調配權，或是對于全國網絡內銷售終端的實時把控。再追蹤下去，像豐田公司那樣搞連續5趟追問，就會發現其中凸顯出一個關鍵的癥結，就是形式放權與實際放權的交叉沖突。

原盛大總裁唐駿有一句經典職業語：“先做人，再做事，最后搞一點秀。”我深信許多楊總們早先都是憑身先士卒之精神，在萬難的商戰決斗場上沖殺而出，帶領企業不斷茁壯，他們做人做事的品性與能力都有實踐可以證明。但在“搞秀”方面，楊總們是不大習慣的，因為很難靈活把握好做事與做秀之間該是什么區分，區分到什么尺度。威豪的楊總在病倒之后，已意識到連環會議的工作習俗給企業與自己個體所造成的破壞力，于是考慮到工作效率與流程變革，希望從會議室里解放出去。楊總委派人員制定并梳理了相關內部會議體系制度，在形式上，楊總發現自己有了可以自我做主的時間，能出外去考察市場，走走看看。但實際情況呢，卻正因為楊總這樣一個代表企業最終決定力的象征符號的缺失，使得企業大小決策遲遲未有落定，反而拖累各個部門間相互責權關系，變相隱性地在降低整體企業效率。

楊總犯了一個不太容易被察覺的錯誤，就是他內心所認可了的放權概念與實際的放權行為產生了錯位。目前楊總們的放權被擺在了員工、股東、社會眼里的做秀位置。諺語也說羅馬城不是一日內可以修建成功的，管理層放權也同樣，這就像大壩開閘放水一樣，如果不是有序的，有規劃的，可控的，一點一點去控水量，反之一下子全部放開，將可能形成大壩崩潰的巨大風險隱患。楊總開始時以會議管理作為公司日常治理的主要思維方式，下級人員也習慣于此“開會--匯報--解決”原則，突然之間，公司解決問題的方式發生巨大轉變，而下級人員顯然未能做好相應的快速決策預備。會議的關鍵不在于名義上的分類梳理，而是會議內部議程設定與執行。

許多會議管理大師常常告訴我們要注意會議現場管理的流程事項，如何讓管理者把控與協調好不同會議，卻很少提及當作為第一決策人的企業高層抽離時，如何繼續穩定保持不同級別類型會議的針對性、有效性。一般企業運營會議分兩種，一是企業日常不同部門匯報，交流信息，提出想法建議的會；二是與戰略有關或與重點戰術相關的需求快速溝通并果斷決策下達的結果導向化會議。

對于前一大類會議，楊總們在形式上說明自己是“放權”的同時，需落實每個再細分會議項目的現場決策人，如果該指定決策人無法做出明智判斷，應可馬上申請再上一級的“決策領導小組”（如可以由某位負責該塊業務的管理副、財務主管、采購經理等關聯部門中高管理團隊搭配組合形成這樣類似的決策組），以高層集體決策來補充和避免危機。這樣通過兩到三個層級的“決策鎖定程序”，楊總們終于可以卸下沉重的會議鏈條而又不至于造成企業的傷筋動骨。而后一大類會議，楊總們必須要有足夠的事前體察，對該類會議指定的第一決策人建立起足夠的信任關系與能力認知，可在實際放權前期，嘗試做幾次類似的模擬快速決策會議召開。通過案例化解讀，查看分析，確認好決策能力模型，選拔出相應決策者并及時將這一授權信息傳播下達到企業各個角落，包括關聯的各類合作伙伴方面，為自己不在現場時決策順利進行做好基礎鋪墊。

第二類會議必須要有事前決策細節流程的制定與貫徹，因為決策類會議往往會同一時間堆積大量對決策做出有影響效應的分散信息，這些信息或許稍瞬即逝，需要記錄捕捉把握。而分散信息容易讓神經思維偏向于感性化的，碎片攤開的右腦，由于過分依賴和追蹤在這一些輻射開來的信息小點上，讓決策人很難充分站在高幾步的位置，高屋建瓴地構建整體決策信息點圖景，并動用理性、科學、偏邏輯推理判斷的左腦來進行信息整合分辨。

除此以外，楊總們也應看到，在解脫于繁瑣會議生活，或是形式上放權之后，看見的另一個危機概念的場景，這就是“一個人的公司”的陰影，長期依賴于一手抓，親歷親為，決策無論大小，都要自己過手的運營作風，令手下人逐漸缺乏主導意識、創新精神和承擔風險的能力。部門推諉，明哲保身，不求有功，這些都成為民營企業的成長壯大之痛。如果讓企業內部會議都變成了秀場，變成食之無味，棄之可惜的雞肋，楊總們將永遠無法在實際意義上自己做主的時間。中國本土企業家的公司治理常常帶有很大的隨機性，從而形成決策所需的一些重要數據、憑證、過程的不確定性，這些不確定性又進一步加深了決策辨別和做出明智判斷的難度。所以楊總們應堅決要求企業貫徹好上述決策分析材料的同步傳達，在第一步的過濾中，通過對信息的掌握與決策難點的總結，楊總們的決策會議預期人員數目可因此刪去2/3，從而保證在決策會議上的與會人員均是可擔負共同職責的人選。這相當于一個經過層層漏斗篩選過了的“決策上走”流程，如此穩定下來的決策現場會議可確保從議題分析到落實決策的過程快速、高效、精準，楊總們才能實實在在地“閑”下來，放心地交付企業決策，或是像唐駿那樣，出門去搞一點快樂的企業秀。