康至軍

管理體制的發(fā)展是一場(chǎng)接力賽，而不是馬拉松。案例主人公一直遵循過去成功的方式，是導(dǎo)致自己成為會(huì)議奴隸的根本原因。

康至軍

南京東方智業(yè)管理培訓(xùn)學(xué)院研發(fā)總監(jiān)

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案例中描述的情節(jié)常常在我們的身邊上演，因而讀來(lái)非常親切。在咨詢實(shí)踐當(dāng)中，經(jīng)常會(huì)看到很多企業(yè)家不堪會(huì)議的重負(fù)，紛紛采取各種措施來(lái)實(shí)現(xiàn)“自我救贖”，然而大都落得與楊總相似的結(jié)局：像以前一樣無(wú)可奈何地重新回到會(huì)議桌前。

俗話說(shuō)，“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”然而筆者認(rèn)為，不幸的家庭也是相似的，但不幸的原因卻各不相同。在工作和生活當(dāng)中人們經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，從表面問題直接跳到解決方案，而沒有耐心花點(diǎn)時(shí)間認(rèn)真分析一下問題背后的真正原因。

案例中，楊總“解放自己時(shí)間”的做法也正是犯了這樣的錯(cuò)誤：表面上看，自己變成會(huì)議的奴隸，是因?yàn)閰⒓拥臅?huì)議實(shí)在太多，于是干脆讓助理好好地把會(huì)議梳理梳理，幫自己刪減一些不必要參加的會(huì)議。楊總本希望能夠從此長(zhǎng)治久安，但由于沒有抓住導(dǎo)致問題產(chǎn)生的根本原因，導(dǎo)致這個(gè)短期看似非常有效的措施，反而給他帶來(lái)了更多的煩惱。

楊總一直遵循過去成功的管理方式，是導(dǎo)致自己成為會(huì)議奴隸的根本原因。企業(yè)管理體制的發(fā)展是一場(chǎng)接力賽，而不是馬拉松。企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要不同的管理模式，需要企業(yè)家采取不同的管理風(fēng)格。很多企業(yè)之所以夭折或得了“侏儒癥”，往往并非是外部市場(chǎng)或競(jìng)爭(zhēng)的原因，而是企業(yè)家沒有實(shí)現(xiàn)自我超越，還在固守著自己過去那些所謂的成功經(jīng)驗(yàn)。

雖然威豪公司已經(jīng)發(fā)展到了一定的規(guī)模，但從大小會(huì)議老總本人都要參加來(lái)看，他仍然保持著創(chuàng)業(yè)初期事必躬親的工作習(xí)慣。在企業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)家對(duì)企業(yè)的發(fā)展抱有極大的熱情和責(zé)任心，通過掌控和指揮每一個(gè)“伙計(jì)”每一天的工作細(xì)節(jié)，能夠推動(dòng)企業(yè)快速地成長(zhǎng)。然而企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段，老板逐漸不能叫出每一個(gè)員工名字的時(shí)候，這種過去行之有效的做法，卻讓企業(yè)家事倍功半，成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。

企業(yè)發(fā)展到了新的階段，對(duì)于企業(yè)家而言，并不是“改良”自己的工作習(xí)慣，而往往是要求徹底摒棄過去的價(jià)值觀、思維方式和管理習(xí)慣。在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中，我們常常可以看到的一個(gè)典型現(xiàn)象是，即使企業(yè)發(fā)展到新的階段，但很多企業(yè)家依然不甘寂寞，喜歡與下屬“競(jìng)爭(zhēng)”，甚至越俎代庖包辦下屬的工作，以求獲得“超級(jí)明星”的感覺。雖然他們常常也抱怨自己管的事情太多，但內(nèi)心里其實(shí)還是享受有加。

管理其實(shí)就是通過別人來(lái)完成工作，讓下屬變得能干，是管理者的首要任務(wù)。楊總顯然沒有做到這一點(diǎn)，這從他銷售計(jì)劃會(huì)后“不停地聽匯報(bào)，了解進(jìn)展，幫著發(fā)現(xiàn)問題，找原因，還得拍板解決方案……”就可以一覽無(wú)余。

作為威豪公司的掌舵人，楊總該打造一支有戰(zhàn)斗力的高層團(tuán)隊(duì)來(lái)分擔(dān)自己肩上的責(zé)任，而不是“把所有問題都自己抗”。很多企業(yè)家嘴里喊著“授權(quán)”，卻常常不愿花時(shí)間去培養(yǎng)下屬的管理能力，更不敢把真正重要的事情放手給下屬去做而是緊緊攥在自己手心里。當(dāng)楊總能夠讓分管銷售的高管去幫助銷售經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的時(shí)候，他才有可能真正擺脫會(huì)議的“奴役”。

楊總自身的轉(zhuǎn)變是解決問題的最關(guān)鍵因素，但卻不是全部。面對(duì)現(xiàn)實(shí)，楊總并不是聽之任之，而是痛定思痛，并且刪減了大部分會(huì)議。本想擠出一些時(shí)間去考察市場(chǎng)，最終卻不得不花更多的時(shí)間來(lái)應(yīng)對(duì)自己離場(chǎng)后產(chǎn)生的問題。這個(gè)現(xiàn)象背后的原因有三點(diǎn)：一是楊總多年來(lái)包攬拍板權(quán)，導(dǎo)致下屬的決策能力沒有能夠得到培育；二是管得太多形成下屬對(duì)自己的嚴(yán)重依賴；三是楊總從事必躬親到不聞不問，變化太快，措施過于簡(jiǎn)單粗暴。

一個(gè)人的決策能力并非朝夕練成，需要經(jīng)過多次成功和失敗的積累。大部分會(huì)議都需要有人現(xiàn)場(chǎng)拍板，由于以前的主席臺(tái)被楊總長(zhǎng)期“霸占”，其他人的決策能力短時(shí)間內(nèi)很難達(dá)到收放自如的水準(zhǔn)。楊總把其他高管推向前臺(tái)沒有問題，但需要他“扶上馬送一程”，否則很難讓自己真正省心。換個(gè)角度來(lái)看，現(xiàn)在有些決策出現(xiàn)瑕疵也屬正常，楊總要容忍不完美，要對(duì)一些不影響大局的小錯(cuò)誤“睜一只眼閉一只眼”，甚至給予一些鼓勵(lì)，千萬(wàn)不能矯枉過正，將一切推翻重來(lái)，這會(huì)讓其他高管更加畏手畏腳。

威豪公司的員工遇到問題的時(shí)候，總希望他們的楊總能夠像個(gè)救世主般出現(xiàn)，羽扇輕搖舉重若輕，從而拯救大家于水深火熱之中。楊總無(wú)意中造成了公司對(duì)老板、下屬對(duì)上級(jí)的嚴(yán)重依賴，更造成了難以扭轉(zhuǎn)的無(wú)人勇于擔(dān)當(dāng)?shù)姆諊Ｃ恳粋€(gè)人都習(xí)慣于將問題和矛盾上交，而缺乏“讓問題到我為止”的責(zé)任心。如果不能扭轉(zhuǎn)這一氛圍，即使人人具備高明的決策技巧，問題仍然會(huì)堆到楊總面前。這個(gè)企業(yè)文化氛圍問題的解決，有賴于日復(fù)一日的理念宣導(dǎo)和企業(yè)管理人員的以身作則。

當(dāng)然，除了以上分析的“問題背后的問題”之外，威豪公司的管理人員應(yīng)當(dāng)接受有關(guān)會(huì)議管理方面的培訓(xùn)，并建立高效清晰的會(huì)議流程。從案例描述當(dāng)中我們可以看到，會(huì)議缺乏決策人、會(huì)議主持人搞不清楚自己的角色和定位等等常見的問題，在豪威公司隨處可見。如果管理人員具備相當(dāng)?shù)臅?huì)議管理能力，知道自己該如何主持、如何參加一個(gè)會(huì)議，或許能讓楊總愈發(fā)深凹的臉頰，不再那么消瘦。