趙日磊

一個管理者參加的會議太多，就是組織不健全的表現！會議并不是解決問題的唯一辦法，提升組織能力才關鍵！

趙日磊

盛高咨詢咨詢顧問

交流信箱：zhaorilei@vip.sina.com

最近正好在讀彼德·德魯克先生的《卓有成效的管理者》一書，在“掌握自己的時間”這一章節中，德魯克在談到影響時間的因素時提到，“另外一個常見的浪費時間的原因，是組織的不健全，其表現就是會議太多。”

德魯克進一步解釋說，“所謂會議，顧名思義，就是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時又開會又工作。一個結構設計臻于理想的組織，應該沒有任何會議（在今天動態的世界中，這樣的組織當然只是理想而已）。我們之所以要開會，只是因為各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定的任務，但問題在于會議太多。一個組織如果經常要以會議方式來共同工作，那么行為科學家們出于善意而為合作所研創的各種機會，就將是多余的了。一位管理者花費在會議上的時間如果過多，便是組織不健全的表現。”

案例中楊總參加的會議太多了，“內部員工要找楊總，直接問助理他在哪個會議室，早8點到晚8點，周一到周日，一年365天，不夸張地說，至少300天之內找他不用考慮其他途徑。”這哪是不夸張的說法，簡直是太夸張的現象了！

按照德魯克的觀點，楊總的威豪公司肯定是一個組織不健全的企業。具體的表現就是作為一把手的楊總絕大多數時間都被各種各樣的會議占用，可以說已經成為會議的囚徒，大量的時間耗費在召開會議和拍板決策上，而無暇顧及戰略規劃、市場開發和供應商關系維護這些重要的工作，楊總的親歷親為也縱容了其他管理者，使他們慢慢養成了凡事都依賴一把手拍板的工作習慣，如果沒有一把手在場，會議就無法形成決議，就沒有人敢于決策。這實在太可怕了，當然后果也是很嚴重的，楊總從會議室被送到醫院就是個警鐘！如果楊總不能及時從紛繁的“會山”中脫身出來，著手提高組織能力，近三年的成功將是未來更大失敗的開始，這絕不是危言聳聽，很多企業就是在高度繁榮的時候轟然倒塌的，何況威豪公司只是個成立時間不長的公司。

可以說，威豪公司的管理幾乎陷于癱瘓的狀態，無法正常運轉。凡事都要通過會議解決，使大家養成了平時有問題也不溝通，把問題留到會上溝通的習慣。這很像筆者曾經服務過的一家企業，這家企業的會議非常多，管理層有事沒事就把自己鎖在會議室里高談闊論，于是，平時發現問題，管理者們也不進行溝通，把問題留到開會的時候，因為“害怕平時就解決了，會上沒有什么可以說的了，”這也代表了一些管理者的心態。害怕在會議上自己不提出問題，會很尷尬，于是平時能解決的問題也不去解決，非等到開會的時間再提，而這個時候問題已經開始蔓延了。我想，威豪公司一定也存在這種情況。

在身體出現嚴重狀況以后，楊總終于開始考慮自己的時間管理問題了，決定少參加一些會議，開展了一場“做主自己的時間”的運動，但是楊總的離開并沒有提高工作效率，因為會議照開，而且議而不決，沒有了楊總的威豪公司，管理者們不知道怎么做了。最后不得不再把準備瀟灑一陣的楊總拽回會場。

我們也注意到，楊總很懷念剛剛創業的階段，那個時候，工作簡單，人員也少，遇到問題，大家開個會議議論議論，很快就把問題解決了，所以那時候會議的效率很高，盡管楊總工作也是很忙碌，但是陪家人吃飯的時間還是有的，最近3年，公司業務翻了3倍，錢賺多了，屬于自己的自由卻沒有，不但沒有了自由，身體狀況也是每況愈下，這到底是為什么？

實際上，企業的發展是分階段的，每個階段的特點和管理要求是不一樣的。大致可以分為三個階段：第一階段是資本積累階段，也就是初創階段；第二階段是市場競爭階段；第三階段是資本階段。

當處于初創期的時候，企業基本上不需要管理的，或者說管理是最簡單的。這個時候企業的關注點不是內部管理，而是外部機會，只要企業抓住幾次了機會，就能生存下來，并獲得快速發展。初創期的時候，公司人員比較少，基本不需要什么管理手段，甚至開會都不需要，有工作需要做，只要老板一發命令，下面的員工都能迅速行動，工作效率絕對高，團隊的氛圍也很好，大家的工作熱情積極性都不需要老板操心。所以楊總很懷念初創階段，是完全可以理解的。

在這個階段，老板是企業的勞工領袖，什么事情都一馬當先，率先垂范，做給大家看，帶領大家一起往前奔，所以，這個時候老板經常在大家的眼前晃來晃去，楊總就是一個勞工領袖典型。

但是，企業不能永遠都是幾十個人，三五條槍，當企業抓住機會，迅速發展以后，企業的規模就擴大了，這時候已經不是幾十個人就能解決問題的了。人員可能從原來的幾十人迅速發展到幾百人，部門也由原來的三兩個擴張到十幾個，老板一個人的精力已經不足以支撐照看到所有的業務和人員，這個時候就需要注重內部管理了。管理手段開始從粗放式轉向系統化，從原來的人盯人轉向用制度管人，用流程管人，用目標激勵人，一個企業的制度是否完善是衡量一個組織是否成熟的重要標志。因此在這個階段，企業應該把制度體系的建設作為核心工作來抓，通過建立完善各種體系、流程、規章、制度，達到完善組織、提升組織能力的目的。

在這個階段，老板是組織領袖，老板的作用已經從先前的做給大家看，轉變到關注企業的組織、流程、制度、目標，建立和完善組織制度體系。用制度管人，用流程管業務。

當到了第三個階段，既資本階段的時候，企業管理的關注點又發生了變化，在完善的組織和流程管理的基礎上，企業開始轉向戰略和文化的管理，這時候組織也開始走向扁平化和矩陣式結構，組織越加成熟和完善。

在這個階段，老板是組織的精神領袖，從關注制度、組織、目標轉變到關注戰略文化，從建制度、開會、拍板轉到講故事，用精神力量鼓舞員工士氣，是企業的超級服務員。

通過三個階段的分析，我們可以看出，威豪公司顯然已經處于第二階段的開始，因此，楊總要做的工作不是繼續做勞工領袖，整天帶領大家開會，這個時候做給大家看已經不重要，組織的發展也不允許楊總凡事都一馬當先，身先士卒，楊總需要的是提升組織能力，做組織領袖，關注組織、目標、流程、制度的建設，使管理者從依賴楊總轉變到依賴組織，用規則引領管理者朝目標前進。

楊總要解放自己時間的解決辦法不在于少參加會議，而在于轉變角色，做自己該做的事情，把本該由下屬做的工作還給他們，培養他們信任制度的意識，通過完善組織結構，完善流程管理，完善制度建設，來提高組織的運作效率，提升管理者的素質，使他們養成依賴組織而不是依賴楊總的習慣，慢慢形成職業化的工作習慣。

所以威豪公司需要的不是楊總減少參加會議的時間，而是一場管理變革，全面提升組織能力，這才是問題的根本解決之道！