你的企業是快樂公司嗎

杰　夫

快樂公司?這是對誰而言呢?

對公司領導者，快不快樂有什么重要?他的任務是率領團隊創造績效。目標是他們前行的動力和原因，卓有成效的管理、持續創新的意識和以需求為導向的理念，構成了領導者最基本的能力。在這個意義上說，有快樂、祥和、輕松的工作氛圍固然好，但沒有也不至于致命，況且，很多公司向來以嚴苛、競爭為主基調，如當年的IBM、現在的華為和富士康等。

那么對公司職員，快不快樂到底有多重要?如果某公司讓你郁悶、苦惱、恐懼，你大可以選擇離開，去另投一家也許能讓你快樂起來的公司。問題是，你跳槽的機會有多大呢?如果你的老東家給你高薪厚祿，還有明日的封官加爵，哪怕工作很辛苦，常常加班熬夜，你會為了追求所謂的“快樂”而選擇離開嗎?往往不會。當然，你會說，我很快樂呀，辛苦不一定是不快樂的，加班也不一定是煩惱的……話都被你說了，但是，你的回答倒給了我們一個啟發，即快樂與否的標準見仁見智。人們上班工作目的各有不同，有些圖財，有些圖名，有些圖安逸，有些圖發展，總之，快樂很難以一個客觀、唯一的文字來描述。

既然如此，我們有必要對丹·貝克等三位(美國)商業顧問合著的《快樂公司：打造事半功倍的工作環境》表示強烈的質疑：他們是如何定義快樂的?又如何以他們的標準對公司事務指手畫腳?更是如何證明他們的“快樂方案”具備實用性和正當化的?事實上，寫作《快樂公司》一書會面臨一個最關鍵的追問——以一個不確定的快樂概念去打造一個確定的高效組織，怎么可能?

這些疑問，可能早在丹·貝克等人的預料之中。他們承認，快樂公司這個短語跟當今這個講究實際、注重數據的商業世界顯得有點格格不入，可以用新的術語來闡釋。在他們的定義中，快樂公司就是那些準備實現長期目標的公司。快樂公司具有積極的精神狀態，在其領域里，它會積極地尋找市場機遇。在快樂公司中，領導者的心態普遍都是樂觀的。他們選擇樂觀，主要是為了營造一種鼓勵創新和實干的氛圍，而不至于用被動和草率的方式來迎接這個不斷變革的商業環境。快樂公司主張：當公司面對危機時，應該用積極的態度將員工們解脫出來，而不是消極地等待；在持續開發新的產品和服務時，它知道如何有效地平衡各種資源和人力等相關要素；在各個層次上，誠實都是必需的；尊敬、感激和信任構成了快樂公司的主要文化，這也是它成功的關鍵。快樂公司能夠贏得所有股東和員工的尊敬和感激，在這樣的環境里，他們能夠感覺到這個賦予建設性的堅強團隊正在為提高他們的生活質量而奮斗……

不難發現，丹·貝克等人在界定快樂公司時，并沒有首先對“快樂”作出詞義解釋，而對快樂公司的定義又偷換了概念，即把快樂公司描述為一個有長遠戰略眼光，重視組織文化建設的企業。對此，他們寫道：“我們可以給快樂公司下這樣一個定義，即：快樂公司中各個層次的員工都可以充分展現他們的優勢，為了共同的目標通力合作，在生產高質量的產品或提供高品質的服務中獲得生活的滿足和明白人生的意義，并且能夠通過提供產品和服務為他人的生活帶來積極改善。”實際上，他們所說的快樂公司是彼得·德魯克筆下的“卓有成效的組織”，是湯姆·彼得斯提到的“追求卓越的公司”，是吉姆·柯林斯描寫的“基業長青的企業”，區別的只是一種說法。

在這種說法下，快不快樂成了劃分公司優劣的界線。按照丹·貝克等人的說法，那些死氣沉沉、弄虛作假、充滿恐懼、違法犯規、官僚腐敗的公司是不快樂的，而快樂的公司則是指那些面對新經濟有很強生存和適應能力，組織內部講究傳承、合作、創新和責任的工作氛圍，一個不斷求新求變，積極面向未來的公司。對于本書作者的這種劃分，我們無可厚非。其原因在于快樂的定義已被他們根本地改變。快樂已不僅限于情緒反應，而是跟組織層面的運營、倫理、情感、價值觀等融合混雜。在此，快樂不是我們之前熟知的那個單純而狹義的快樂，自然，快樂公司也就不是我們望文生義時的那個意思了。