任勇：御風之道

鐘岷源

在業界打拼了20余年之后，任勇終于可以說出對未來的打算：在自己做得很成功的時候選擇退休，然后開著車到處旅行。

東風汽車有限公司副總裁任勇迄今已在東風汽車服務了20多年。與通用cEo瓦格納相似，兩人都是業界為數不多的財務出身的高管。

打造風神

任勇的童年在湖北十堰度過。在這個中國特有的汽車城里，任勇對“東風”的感情與生俱來。1981年，他從學校畢業之后，分配回東風總部財務處工作，在這家龐大國企里，為人中規中矩，業務認認真真的任勇，5年后，升任科長。

這種沒有風險“讓你慢慢熬”的日子在1993年發生了變化。深山里的東風汽車，急切地想在開放前沿的廣東有所作為，計劃在廣東建立整車生產基地。1992年，東風在深圳成立了南方事業部，派出周文杰擔任總經理。次年，任勇走出十堰，被委任南方事業部總會計師、東風車城股份有限公司副總經理。

從1993年到1999年，盡管南方事業部在開拓新業務方面有所起色，但遠離總部，業績并不突出。因此，這個作為東風改革試驗性質的“事業部”在東風體系里并沒有受到足夠的重視。那些年，任勇的方向模糊，常有失落之感。

但在1997年，一個練兵的機會到了。任勇接管了南方事業部下屬一家虧損公司——東風置業公司，第二年，公司贏利千萬，任勇的財務專長開始“顯山露水”。

在當時眾多企業資金緊張、三角債嚴重的逆境下。任勇整合了汽車產銷的供應鏈，憑借企業信譽，通過銀行開具“遠期信用證”，用一筆遠期還款的資金，做成了進口化工原料、簾子布、輪胎、汽車銷售4筆生意。之后，任勇不斷向上游擴展業務，使得公司連年贏利。

2000年3月，廣州風神汽車有限公司成立，任勇擔任總經理。這家公司的創辦之因，要追溯到1999年。

1999年8月下旬，時任國家主席江澤民前往東風集團調研大型國企的“債轉股”問題，其間，他給東風現場辦公，做了兩件實事：一是下達該廠2萬輛的軍車采購計劃；二是批準一個2.0排量的轎車生產目錄。

當時，東風總部身陷困境，無暇顧及遠在廣東的南方事業部，事業部數千人不知路在何方，這些利弊并存的因素反而給了周文杰、任勇他們“放手一搏”的機會。然而，當時的“廣州風神”是一個沒有資金、沒有產品、沒有生產基地、沒有品牌的項目，誰也不知道結局將會怎樣。“反正是豁出去干一把，也沒有想那么多?！比斡禄貞洰斈?，言語平靜。

那時，東風對風神的支持，一是劃撥資金2300萬，二是把2.0L的轎車目錄給風神使用。當時一個整車項目動輒耗資幾十億甚至上百億元，2300萬真是杯水車薪。

以東風置業優良運作取得的信用，風神獲得了部分貸款，注冊資金湊到了1.3億元。也在此時，總部在臺灣、日產公司占25％股份的臺灣裕隆汽車股份公司對中國大陸的汽車市場關注已久。任勇獲此信息，即與對方接洽，雙方一拍即合。對任勇而言，直接引進裕隆的人才、研發、營銷、供應商網絡等，不僅彌補了當時風神人力資源不足的問題，還促使裕隆掏出上億現金用于生產和開發。而此舉亦為日后東風與日產的合作搭橋鋪路。

產品方面，周文杰和任勇依據當時的市場狀況，決定引入2.0L排量的中檔轎車，借助裕隆的關系，與日產簽定二代藍鳥的轉讓協議。生產基地方面，任勇盤活了隸屬于公安部的廣州京安云豹公司，雙方同意委托加工。

讓任勇“背水一戰”的風神公司，在掛牌成立的次月，首輛新車下線，當年產車2000輛，贏利5000萬，實現了“當年投資，當年生產，當年銷售，當年贏利”的業跡。

次年，風神又以產銷同比分別增長532％和680％，凈利上億的業績再次令同行矚目；2002年，連續10個月成為2.0L以上中高檔轎車單月銷售冠軍。短短3年間，任勇領導的風神公司的總資產從1.3億元飆升到70億元，增長近40倍，累計利潤超過45億元。排居全行業利潤第六，連續3年占東風當年利潤近一半，成為東風最重要的財源。

了解風神發展的人還都知道，公司資產的劇增，也源于周文杰、任勇主導的對云豹的重組。

當風神與云豹合作到第二個年頭，任勇提出了對該公司的重組計劃。當時，云豹公司已經身陷債務的海洋，公司對東方資產管理公司、銀行、海關、稅務、供應商、地方政府以及員工工資等欠債高達20多億，已是資不抵債，走到破產邊緣。但任勇看中的是這家公司的土地、廠房和四大工藝齊全的生產能力。為此，他們成立了重組小組，與幾百個債權人進行艱難細致的一對一談判，扎實的財務知識在關鍵時刻幫助了任勇，各方于2002年4月在廣州芙蓉鎮召開了一場“債權人和解大會”。

最后，風神承擔了6億多的債務，但卻贏回了云豹公司近30億的資產。

重組的“煉獄”

為東風與日產合資牽線的是時任國務院副總理吳邦國。

那是2001年7月，吳邦國在北京接見日產全球CEO卡洛斯·戈恩時，表示希望日產進來，對東風進行重組，幫助中國大型國企走出困境。他同時交待在場的時任東風集團總經理，現為武漢市委書記的苗圩要“多溝通，多配合”。

兩年之后，由苗圩和戈恩共同主導，東風和日產分別以50：50的股權比例，成立了合資企業東風汽車有限公司，是次跨國重組涉及近10萬人、注冊資本167億人民幣。

在中國的車界，盡管合資合作的道路已經走了20多年，但同以往業內盛行的通過子公司合資以點帶面的企業變革模式不同，東風的重組進行的是從上至下的升級換代。日產與東風的合作，看中的并非東風卡車而是乘用車這塊市場，即任勇麾下的“風神”。雙方全面合資，風神汽車更名為東風日產乘用車公司，任勇從“風神”總經理轉為這家合資公司的副總經理，總經理是日產派出的吉田衛。

然而，盡管雙方就經營目標達成了_一致，但彼此都力圖沿襲各自以往的成功模式。而50：50的股權比例意味著雙方都擁有同等的決策權、管理權和話語權，使得雙方勢均力敵，互不相讓。

首當其沖的是人員安排問題。也許是日產方面太急于進入中國市場，日方派出吉田衛擔任東風日產總經理的同時，對采購、售后服務、市場推廣等部門的正職也由日方強勢派駐。但是，他們中的大部分人中文并不很流暢，對中國的汽車生產和汽車市場也不甚熟悉。本來，中方在市場營銷上有優勢，卻讓中方的總經理去管生產；日方在研發、生產上有優勢，卻讓日方的總經理去管營銷，最終不僅無法實現優勢互補，反而將各自的長處抹殺殆盡。

這種情況的結果是，東風日產決策緩慢，中日雙方各為其主，不以合資公司利益為重，彼此不信任。合資后的業績比風神還要差許多，“同一件事情需要在不同的會議上向不同的人解釋，根本無法把握瞬息萬變的市場。在2004年，我們遭遇了一個寒冬?！比斡赂嬷浾?，“這年，東風日產的產銷量同比下降

了10％，一舉跌出了乘用車市場份額‘十強的行列，2.6％的市場份額甚至遜于本土車奇瑞的3.7％。”

同年10月14日，任勇做了他稱之為“有生以來最痛苦的一次報告”——東風日產停產一個半月。表面上，任勇把停產的原因歸結為行業的低迷，但實際上，他心里非常清楚，最重要的問題不在外部，而在內部。

正是東風日產在那一年對市場遲緩的應變，把自己逼到了死角?！艾F在看來，合資不是簡單的法律上的框架規定，企業文化才是需要整合的重點所在。任何一方的消極應對，都是對合資企業資源的嚴重浪費，失去一方積極因素的企業是不可能優秀的。”任勇說。

在一次公司高層的會議上，他很有感觸地給大家講了這么一個故事：上帝對牧師說，我帶你去看看天堂和地獄，在第一個房子里看到很多人圍著一個大鍋子在吃肉湯，每個人都拿著一個長長的勺子，因為勺子長無法吃到自己的嘴里，所以大家都忍著饑餓過得很辛苦。但是在另外一個房子里，也是同樣的鍋子和勺子，但是人人都過得很快樂，因為他們互相在幫忙。上帝說，你看第二個房間的人都樂于合作，用湯勺去喂對方，那么天堂和地獄就是這樣的差別?！斑@個故事很簡單，但是哲理很深，好的合作就是天堂，反之就是地獄?！比斡掠械姆攀浮?/p>

2004年底，東風日產領導層開始正視中日雙方存在的差異。10月，公司內部進行調研，中方調查范圍包括全體高管人員、部分員工代表等各類人員共240人，日方包括全體派駐人員。

2005年1月，20多名高層集中在東莞一個度假村里召開了一次封閉式會議，集中討論中日雙方的融合問題。會上，任勇提出從高層開始，不要再分中方日方了'不要從文化背景的角度談問題，要就問題談問題，如果東風日產失敗了，一切都無從談起。在一天半的會議里，中日雙方推心置腹，站在各自的角度反思了一年多的合作經歷和遇到的問題。

會議還接受了任勇的提議，盡快出臺一部“東風日產基本法”，以構建員工的共同價值觀。此后，公司成立了“東風日產行動綱領”編寫事務局，開始進行“行動綱領”的編寫。而這個綱領最大的意義是在制定的過程中，中日雙方能把自己的真實想法說出來，最終達成一致。

信任關系建立了，雙方開始了心平氣和的交流。“從那以后，大家可以敞開地爭論，所以我們經常利用節假日開課題發掘會。”任勇說。

這種變化最終表現在市場，2004年還苦苦掙扎的東風日產在當年的12月和2005年1月迎來了轉機，單月的銷量連續突破歷史紀錄，此后兩年，銷量連年翻番。

營銷風暴

2004年8月時，東風日產的庫存積壓達到2萬多輛，車子都快堆到廠外了。一日，吉田衛與任勇交談，“前幾年，風神g運作良好，當時你們在市場方面是怎么一種做法啊，為什么現在這么糟。你能不能出些好的點子呢。”

此時的任勇還是分管生產而非銷售，但吉田衛給他任務之后，經任勇主導，東風日產與央視在10天之內策劃了一臺《同一首歌》節目，耗資數百萬，門票全部送出。參與現場的數千名員工每人訂做一件印有“藍鳥”車的大紅T恤衫。這臺節目在央視重播了12次，創下《同一首歌》的紀錄，而員工也覺得，從這次活動開始，風神往日的速度又回來了。

之后，東風日產重新正視任勇的營銷天賦，他的權限再次發生變化，從主管生產制造回歸市場營銷。

2006年2月，任勇再次借力央視，制造了一個噱頭，通過二套的《絕對挑戰》欄目，為東風日產招聘一名年薪百萬的營銷總監。

在持續半年的活動中，每一場《絕對挑戰》，選手要完成的任務與東風日產發展中面臨的實際問題相結合，觀眾現場參與和打折購車相結合，東風日產的企業形象和品牌價值理念始終貫穿其中，提高了消費者對于東風日產的認知度。加上節目的目標受眾多是高學歷、高收入的精英階層，與東風日產的潛在客戶相吻合，所以傳播效果遠遠好于簡單的廣告投放。

當百萬年薪塵埃落定的那一刻，東風日產也掀開了新車“軒逸”的面紗，29歲的葆旭東接過任勇頒發的營銷總監的聘書，這個職場真人秀節目落下帷幕，最終成就了當年“中國汽車業最經典的營銷案例之一”。

毫無疑問，“百萬年薪聘總監”活動對促進東風日產完成2006年銷售任務功不可沒，是年他們圓滿完成20萬輛的銷售任務，再次躋身轎車企業銷售“十強”。

事后，任勇總結這兩個營銷案例時，強調說他們營銷的不僅僅是產品，而是品牌和文化，是一種生活方式，生活的品位。

針對于中國車市的特點，任勇為東風日產制定了“永遠領先半步”的營銷策略。全球汽車行業有一個共識：“銷售看豐田，技術看日產，延續了日產“技術至上”理念的東風日產保持了“技術領先”的特色，可要保持強勁的發展勢頭，東風日產必須“領先半步”。

任勇說：“領先一步不行，不領先更不行，只有領先半步才是最適合中國市場的。世界上沒有哪個市場像中國市場這么活躍，這么變化多端，市場成長非常迅速，產品檔次差別又很大，同時又是個消費者不很成熟的市場，很多人買車還不是十分理性，因而市場的不確定性很強，商品的變化，價格的變化，比一般成熟市場要復雜得多。要在市場上取得優勢，勢必要超前于市場，但是同時又不能太超前，如果超前太多，市場不成熟，商家就要為培育市場付出太大的代價，神龍是國內第一個推出兩廂車的，可是因為認知上的差異，當時的消費者質疑說‘兩廂車叫車嗎?所以市場推廣很辛苦。而等到市場成熟的時候，果實不可能一人獨享，而是大家一起分吃。如果等待市場已經成熟再進人的話，就已經失去了市場的先機?！?/p>

任勇的營銷經略，還在于關注與經銷商之間的關系，對經銷商要多講“拜托”。這話--引起人們對廠家和經銷商在市場流通中的地位重新進行審視。

在廠家面前，經銷商似乎一直處在弱勢。市場形勢好的時候，得求著廠家批4s店，托人、送禮還不見得有成效；批下4s店，還得繼續求著廠家多發些暢銷車。車市低迷的時候，經銷商就變成了廠家的“蓄水池”，廠家一有銷售壓力，就往這里排水。趕上國家實施宏觀調控，經銷商資金周轉不開，只好私自出臺優惠讓利措施以加快資金回籠，廠家卻發起成立了“價格聯盟”，什么罰款、減少年終返利、停止供貨或僅供滯銷車……種種處罰措施，一招比一招狠。

“但隨著市場發育的成熟，作為汽車價值鏈的重要組成部分，銷售、服務終端的競爭力，越來越成為汽車企業核心競爭力的體現。企業與經銷商更應該是一對‘義結金蘭的兄弟?！备Ｖ萑A瑞汽車銷售服務有限公司董事長董寶玉說。

現在，東風日產已將一級銷售網絡發展到300家，基本滿足50萬輛年銷售能力的布局，今年，他們加速向二三線城市擴展二級網絡，并選定福州、蘇州和西安作為探索新營銷模式的試點城市。

曬曬太陽，發發呆

事實上，在業界和媒體的眼中，理著平頭的中年漢子任勇，給人的印象總是親近和藹、說話不緊不慢，談笑間，眼睛微微瞇著。從“風神”到“東風日產”，任勇說，“自己變得更扎實了”。也許正是合資公司復雜的管理層及其資本的背景，任勇更需謹慎地處理好方方面面的關系，把“和諧”置于企業文化的首位，“扎扎實實”已經成為他做事和思維的方式。

“管理者的風格各有不同。有的人喜歡依賴自己的權威來提高執行力。但我不是這樣。權威的形成是靠自己的判斷力，正確的判斷力給企業帶來了幫助，自然就會有權威。領導，就要先領而后導。要信任和幫助下屬，而不靠強勢壓人?！?/p>

4年前經任勇面試后，進入公司擔任市場部部長助理的楊嵩深切地感受到任勇的“知遇之恩”。那時，楊嵩在寶潔公司擔當市場主管，被獵頭公司力薦給東風日產后，楊嵩在主觀上并不想服務日資企業，遂謝絕。獵頭老總對他幾經游說，并說與對方約了面試時間，就給個面子去“應付”一回吧。

這場面試由任勇主陣，讓楊嵩奇怪的是，一見面，任勇與他談的并非業務問題，而是家長里短，聊了十幾分鐘后，任就單刀直入，“來我們公司吧，有你的用武之地?！边@結果，完全在楊嵩的意料之外，原以為東風日產那么大的合資企業，情況復雜，做個決定需經繁瑣的流程，殊不知任勇當場拍板，并且話語真誠。

加盟任勇旗下楊嵩很快升任為部長，他用業績回報任勇的信任和栽培，東風日產的年銷量從2004年的5萬輛增至2007年的近28萬輛，這當中，楊嵩主管的市場部盡心盡責，功不可沒。

應該說，這是任勇所期待的，也是他對自己提出的要求。他曾說，“我要對得起自己，對得起跟自己做事的人。我要努力創造一個平臺，讓我的員工可以得到提升，將來能有更廣闊的空間來施展他們的才華。”

但在很多的時候，任勇所承受的巨大壓力，外人并不知曉。譬如風神重組云豹，事先沒有先例，而出于與日產合資的需要，那是一場輸不起的“賭博”。盡管東風集團黨委會通過了重組方案，但誰也不敢保證結果如何。任勇在承受這個內部壓力的同時，還要扛著如何厘清幾百名債權人幾十億的債務風險。風神與日產合資前后的變化，同樣讓任勇的內心“微妙”，合資前，他是風神的老總，合資后，成了副總，分管生產，“自己一手養大的孩子，卻不能自己作主了”。2004年，面臨企業合資后的碰撞摩擦，國內車市寒冬低迷，東風日產何去何從，身為團隊領頭人之一，他身負重荷。

即使在最困難的時候，任勇臉上也看不出焦慮?！拔矣X得這是他個人性格很突出甚至是很男人的一面，他做事有氣魄，而且專業和敬業。”楊嵩毫不掩飾自己的崇敬之情。

“對于日方而言，任總無疑是很好的拍檔?！彼那叭蚊貢S杰說。

2007年7月，東風日產對運行了兩年的矩陣式架構進行重大調整。任勇被提升為公司副總裁，成為東風日產的中方負責人。在2007年年底，東風集團派出一個考察團，對集團派駐東風日產各部門的包括任勇在內的13名派駐員進行問卷測評，全體中方員工以無記名形式書面評議派駐員，任勇被稱“員工的精神領袖，公司的業務核心”。

“你最幸福的事情是什么?”

“給家人帶來快樂?！?/p>

自從風神的總部從深圳搬遷廣州之后，任勇的家仍在深圳，長年累月往返于大江南北，一年四季，他與家人見不了幾面。今年，為了照顧正在上高中的女兒，原在一家大企業擔任財務副總監的妻子只好辭掉了工作，在家當起了全職太太。想起妻兒，任勇心里時有負疚，故此，常與家人同樂，就成了他心中的期盼。

“對未來有何打算?”

“在自己做得很成功的時候選擇退休，然后開著車到處旅行?！?/p>

“你現在最想做的事情是什么?”

“曬曬太陽，發發呆。對我來說，那是一種奢侈和享受啊?！?/p>