作業成本法在采油廠應用前景分析

溫麗萍

(中國石油大學勝利學院,山東@東營@257000)

摘要:作業成本計算是西方國家在先進制造企業首先應用起來的一種全新的企業管理理論和方法。作業成本管理是基于作業成本法的新型集中化管理方法。作業成本計算法和作業成本管理的逐步推廣,為企業的成本管理帶來了巨大的變革。對其進行了詳細介紹,從質的角度探討了作業成本法相對于傳統成本計算方法的先進性,同時還對其在采油廠應用的前景進行了分析。

關鍵詞:作業成本法;采油廠;前景

20世紀70年代之后,高新技術的蓬勃發展和廣泛應用,為作業成本計算(Activity睟ased Cost,ABC)和作業管理(Activity睟ased Costing Management,ABCM)的出現奠定了基礎。隨著全球經濟一體化的發展,企業要想保持并增強競爭優勢,必須擁有一個有效的成本系統,支持幫助管理者尋求途徑以改善企業經營效率,提高競爭力。而作業成本計算和作業成本管理為我們提供了一個有效地、能為企業產品定價、生產決策、市場定位以及成本控制決策等提供準確成本信息的成本系統。作業成本計算是認識價值鏈的基礎,而作業成本管理能夠改造和優化企業價值鏈。

1作業成本法產生的背景

作業成本法又叫作業成本計算法或作業量基準成本計算方法,是以作業(activity)為核心,確認和計量耗用企業資源的所有作業,將耗用的資源成本準 確地計入作業,然后選擇成本動因,將所有作業成本分配給成本計算對象(產品或服務)的一種成本計算方法。它最早是由美國哈佛大學教授KaplanR.S和 Robin睠ooper提出來的。1988年,他們在《哈佛商業評論》第五期發表《正確計量成本才能作出正確決策》的論文中,詳細闡述了有關作業成本法 的原理。

近一二十年來,在電子技術革命的基礎上產生了高度自動化的先進制造企業,帶來了管理觀念和管理技術的巨大變革,適時制(JIT) 采購與制造系統,以及與其密切相關的零庫存、單元制造、全面質量管理等嶄新的管理觀念與技術應運而生。高度自動化的先進制造企業,能夠及時滿足客戶多樣化,小批量的商品需求,快速地、高質量地生產出多品種少批量的產品。在這種嶄新的制造環境下,企業傳統采購與制造過程將發生深刻的變化。相應地,原來為傳 統采購與制造乃至企業決策服務的產品成本計量與控制、會計決策、業績評價等會計理論和方法也將發生相應變革。作業導致制造費用的發生。如果對所有的間接計入成本,不管導致其產生的因素性質如何,而一律采用原來的與生產業務量有關的成本動因來分配(如以工時、機時為基礎的成本分攤方法),勢必會歪曲成本信息 的真實性,不能正確反映產品的消耗,從而不能正確核算企業自動化的效益,不能為企業決策和控制提供正確有用的會計信息。其最終后果是企業總體獲利水平下降。因此,在這種情況下需要引進作業成本分配方法。

2作業成本法與傳統成本法比較的優勢

作業成本法是一種以“成本驅動因素”理論為基本依據,根據產品生產或企業經營過程中發生和形成的產品與作業、作業鏈和價值鏈的關系,對成本發生的動因加以分析,選擇“作業”為成本計算對象,歸集和分配生產經營費用的一種成本核算方式。與傳統會計成本觀相比,作業成本會計有以下幾個優勢:

(1)溯本求源,改變成本動因。

作業成本計算與傳統成本計算不同的是,分配基礎(成本動因)不僅發生了量變,而且發生了質變,它不再局限于傳統成本計算所采用的單一數量分配基準,而是采用多元分配基準;它不再局限于多元分配基準,而且集財務變量與非財務變量于一體,并且)特別強調非財務變量(產品的零部件數量、調整準備次數、運輸距離、質量檢測時間等)。歸根到底,它是采用多種標準分配間接費用,是對不同的作業中心采用不同的作業動因來分配間接費用。而傳統的成本計算只采用單一的標準進行制造費用的分配,無法正確反映不同產品生產中不同技術因素對費用產生的不同影響。作業成本法將直接費用和間接費用都視為產品消耗作業所付出的代價同等對待。對直接費用的確認和分配,與傳統成本計算方法并無差別;對間接費用的分配則依據作業成本動因,采用多樣化的分配標準,由于提高了與產品實際消耗費用的相關性,使成本的可歸屬性大大提高,能使作業成本會計提供“相對準確”的產品成本信息。

(2)強調產品的戰略管理,延伸成本概念。

傳統成本概念只局限于產品的生產制造過程,但隨著市場格局由賣方市場向買方市場轉化,產品的價值實現比價值形成更重要。因此,應選擇實施按成本管理要求的全程管理。

作業成本管理(ABCM)就是利用作業成本計算所提供的信息,將成本管理的起點和核心由“商品”轉移到“作業”層次的一種管理方法。ABCM的基本思想是:企業是一個為最終滿足顧客需求、實現投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯系的作業的集合體,企業生產商 品或提供勞務消耗作業,作業消耗資源,而資源消耗的同時又是價值的積累過程,即價值從一個作業轉移到下一個作業,最后全部累積到最終的商品或勞務上,最終商品或勞務既是全部作業的集合,也是全部價值的集合。因此,作業鏈同時又表現為價值鏈。從購買商品或接受勞務的顧客那里收回的價值,形成企業實現的收入, 收入補償完成各有關作業所消耗資源價值總和后的差額,即為企業利潤,但實際上不是所有企業都能增加轉移給顧客的價值,為企業帶來利潤,ABCM要求成本管理深入到每一作業,盡可能消除不能創造價值的作業,防止資源的浪費,最大限度地提高從顧客那里回收的價值,以實現預定的經營目標。從成本管理的角度說,作業成本管理把著眼點放在成本發生的前因后果上,通過對所有作業活動進行跟蹤動態反映,可以很好地發揮決策、計劃和控制作用,以促進作業管理的不斷提高。

(3)區別“增值作業”和“不增值作業”,改善成本結構。

價值鏈分析是作業成本管理的基本方法。ABCM將成本看作“增值作業”和“不增值作業”的函數,并以“顧客價值” 作為衡量增值與否的最高標準。這樣,一方面,將顧客的需求與企業的作業發生、資源的消耗、成本的形成等聯系起來;另一方面,通過顧客價值將企業的收入與顧客的需求聯系起來。從而有利于從作業的角度權衡成本和顧客價值,保證企業經營決策與企業價值最大化目標一致。這實際上是價值鏈分析方法在經營管理中的實際應用。價值鏈分析作為ABCM的基本方法,其主要作用在于:一是找出無效和低效的作業,為持續降低商品成本,提高企業競爭能力提供途徑;二是協調組織企業內部的各種作業,使各種作業之間環環相扣,形成較為理想的“作業鏈”,以保證每項必要作業都以最高效率完成,保證企業的競爭優勢,進而為揚長避短、改善成本構成和提高作業的質量及效率指明方向。

ABCM與傳統成本管理的顯著區別,在于將企業視作為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體,企業商品凝聚了在各個作業上形成而最終轉移給顧客的價值, 作業鏈同時表現為價值鏈。從而將成本管理的著眼點與重點從傳統的“商品”轉移到了“作業”,以作業為成本分配對象,這樣不僅能夠合理地分配各種制造費用, 提供較為客觀的成本信息,而且能夠通過作業分析、追根溯源,不斷改進作業方式,合理地進行資源配置,實現持續降低成本的目標。因此,ABCM能夠很好地適應高新經濟技術環境對成本管理的客觀要求。

3采油廠應用作業成本法的前景

作業成本管理的逐步應用和推廣為企業帶來了巨大的變革。目前許多國際性的大型制造和IT企業都已實施了作業成本管理,中國的一些領先型制造企業等也在嘗試開展作業成本管理,作業精簡和效能提高的作用十分明顯。

3.1采油廠生產的特點

一般情況下,一個油田的開發需要依次經歷勘探、開發、生產三個階段,包括多個環節。呈現出以下特點:

(1)剩余儲量越來越少,而且分布極不規律,尋找剩余油的難度越來越大。勘探工作及其復雜。

(2)新增加儲量的開發難度加大,儲量的開發方式由水驅擴展到蒸汽、注聚合物,開發方式呈現多樣化。

(3)油氣儲量品位的變差,單位投入獲得的儲量以及產量變小,總體投入效果下降。

(4)地下油水關系趨于復雜化,對注采工藝的要求提高,單位產量需要的工作量增加,作業種類增加。

(5)采油廠開發生產設施規模維持在較高水平,其更新、改造好維護修理的工作量也維持在較高水平。

采油廠的上述生產經營特征決定了不能采取傳統的成本計算方法來控制和管理成本,需要建立新的理論框架好分析方法來管理其成本。采油廠生產自動化較高,管理較好。這為采用作業成本法提供了良好的背景空間。而且,經過若干年采油廠會計人員的培訓,其職業素質較高。采油廠企業一貫關注職工培訓,其成本控制觀念更是深入人心。這也為實施作業成本法提供了基礎。

3.2作業成本法在采油廠應用前景

由于采油廠生產具有自動化程度較高,管理較好的特點,設施作業成本法有良好的支撐和基礎。不少采油廠已經出現作業成本法實施的萌芽。如臨盤采油廠對作業成本法進行了嘗試性應用。該廠根據管理局下達的認為,將目標產量和相應的成本指標進行層層下達。在成本管理的設施過程中,將從原油提升作業開始到原油輸送期間分為一系列作業鏈,包括采油生產作業中心、油氣處理作業中心、輸油輸氣作業中心,其他作業中心等。在各作業中心下,分析揭示哪些作業是必需的,哪些作業是多余的,盡可能降低直至消除那些不能增加產品價值的作業。最終確定出如何減少產品消耗作業的數量,從整體上減低作業成本好產品成本。又如,純梁采油廠“系統節點”精細化管理模式。該采油廠橫向把整體工作劃分為勘探、開發、成本管理等若干系統,成立相應的系統管理組,縱向針對各系統的不同特點,將重點、難點等關鍵環節確定為管理節點,并細分為一級、二級、三級等多級節點。采油廠賦予各系統相應的責任和權力,各系統把管理節點作為工作的切入點、著力點和效益增長點各三、四級單位按照各層級的工作任務和目標,逐級確立分系統到節點的管理體系,并把采油廠下達的系統節點目標逐級細化分解到每一個工作環節和崗位,形成了覆蓋全廠的分層級、分系統、到節點的目標管理體系。 最終通過分析作業節點達到控制成本和進一步管理成本的效果。

參考文獻

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