工業管道工程EPC總承包項目風險管理計劃編制探討

(上海寶冶建設有限公司,上海@寶山@201900)

摘要:我國在2005年發布了《建設項目工程總承包管理規范》,用于指導工程總承包的運作,鼓勵工程勘察、設計、施工企業組成聯合體對工程項目進行聯合總承包,可以預見,管道工程EPC總承包模式會成為未來國內的發展趨勢,因此做好風險管理尤為重要。從風險管理目標、辨識、估計與評價和處置四個階段,具體分析了如何編制工業管道工程EPC總承包項目風險管理計劃。

關鍵詞:工業管道;風險管理;編制;計劃

1確定EPC承包管道工程項目風險管理的目標

1.1根據工程項目工作分解結構(WBS)確定工程風險管理目標結構

EPC總承包合同一經簽訂,項目部的任務范圍和分工就已經確定。項目合同及其附件中規定,為了項目管理的需要,必須對項目的工作任務和其所對應的費用要素進行分解,通常稱作工業管道工程工作分解結構(WBS)。工作分解結構是將一個工程項目自上而下逐級分解,一直分解到便于進行進度按排,資源分配以及便于管理和統計工作時為止。

工作分解結構(WBS)完成后,需要明確項目的總目標和階段目標,進行目標分解,以使各項工作協調進行,確保項目的實施過程符合合同要求規定。確定工程風險管理目標是為了規定風險管理應達到的標準。只有明確了目標,才能為此后的風險辨識、風險的估計和評價以及繼而進行的風險處理指明方向。

1.2確定EPC總承包項目的費用目標

EPC總承包項目部應按合同中確定的總價和單價(按施工工序列)適當壓縮一些,比如按85%-95%計作為工程EPC總承包費用目標。再根據WBS的成果,做出單價表,表中的每一項單價,就是總承包項目的費用目標。凡屬造成此項費用變化的都是風險因素,都需要進行管理。

1.3確定EPC總承包項目的進度目標

EPC總承包項目部應按合同規定的工期,考慮到自身的風險、工程所在地有利施工節季時間、業主應創造和提供條件的預測等條件綜合平衡,奔著趕早不趕晚倒排工期,按照適當提前合同工期的思路確定一個以月進度為統計期的進度計劃,這個計劃可能不會每月均衡施工,實際上會出現前期松,中間緊,后段慢的狀況。

2管道工程EPC總承包項目的風險辨識

2.1投標決策階段的風險

參與投標幾乎是工程公司獲得EPC總承包項目的唯一方式。但在目前國內外工業管道工程市場中,僧多粥少,競爭愈趨激烈,迫使承包商急迫走出國門,另開辟施工天地。因而往往見標就投,缺乏冷靜或不自量力,其結果是承包商自己所面臨的風險也就大大增加了。這些風險可能會轉移到工程公司中標后的合同談判、簽訂乃至設計、采購、施工及投產全過程。一旦管理不善導致風險事件的發生,在此后的各個階段無論如何也是無法彌補的。但如果充分預測到風險事件發生的可能性,采取適當的風險處置方式,則可以避免公司所無法承擔的災難。因此做好這一階段的風險管理,可以防患于未然,爭取通過對合同條款的補充、修改,使承包商抵御風險的能力有所提高,意義十分深遠。

主要有:(1)來自中介與代理商(簡稱中介)的風險;(2)信息缺失風險:①業主方信息缺失;②工程信息缺失;③其他投標商信息缺失。

2.2簽約履約階段的風險

(1)設計輸入條件錯誤的風險。

EPC總承包方要負責工程施工圖設計,若應簽訂的各種協議沒有簽訂,或者沒有取得線路通過權,或者初步設計單位資質不合格等均會造成承包商的風險。通常業主要關心投資能否接受,主要功能是否滿足要求,而對具體設計方案并不太關心,這往往導致初步設計深度不夠,工程量有漏項。

(2)設計時的氣候條件。

若在現場設計,由于對工程所在區域氣候條件估計不足所產生的問題,如嚴寒、酷暑、多雨等,會使設計效率降低,既增加費用又拖延時間,給承包商帶來損失。

(3)技術規范。

業主提出采用的規范不合理或過于苛刻,標書中說明又不明確或投標時未發現。

(4)采用新技術、新工藝、新設備、新材料等帶來的風險

不管業主初步設計采用“四新”或承包商施工圖設計采用“四新”,由于不成熟或缺少中間試驗就采用,試運行時發生故障的風險很大。

3管道工程EPC總承包項目風險的估計與評價

3.1編制風險手冊

在確定了風險管理組織機構,識別出了主要風險后,各主要生產管理部門(合同部、設計部、采辦部、施工部)就應進行風險分解細化,與自己的WBS相結合,這在前文的組織結構設置中己經提到過。除此之外,還需要加強施工現場的HSE監督檢查,

3.2風險評估

評估一項風險應該從風險的危害度(風險事件發生后果的嚴重性)和風險發生的頻度(可能性、概率或者頻率)兩方面來考慮。如果一項風險一旦發生造成的后果極其嚴重(比如會有人員傷亡,經濟損失也很大),但該風險發生的可能性很小,甚至沒有發生的記錄,那么該風險的級別就不是很高。比如管道的試壓(就是往密閉的管段內注入水或空氣,通過加壓檢驗管段焊接質量和承壓能力)環節,一旦期間管道發生爆裂,就會帶來人員傷亡,而且原管段報廢,需新更換管段,經濟損失也很大。

4管道工程EPC總承包項目的風險處置安排

4.1風險回避

回避是一種最簡單的風險防范方式,承包商在決策是否承接某項工程承包任務時,通過調查研究后認定該項目具有“致命”的嚴重危害的風險,而又很難找到排除這種風險的恰當辦法時,就可以采取這種簡單的防范方式。對于工業管道工程EPC總承包項目來講,這種方式只適合于投標決策階段的風險防范。

4.2風險自我防范

(1)適當提高報價、增大安全系數。

這是最簡單易行的減輕風險的方式。它是報價時在基本不可預見費基礎上增加一塊最大風險不可預見費,最大風險不可預費的多少要根據風險的“險情”和承包商的經驗來確定,費用太高,不可能中標,費用太低則承包商要承擔部分風險損失。

(2)爭取合理的合同條款。

這也是承包商常用的保護自己的方式。在運用此方式時,承包商應當認真研究捉標文件的合同條件,有些問題可以在投標文件的“施工方案”或“報價說明”里提掛來,如管道線路施工中外部條件(建設用地,施工許可證,保險等)由誰負責,業主指定分包商(如指定山區石方段管溝爆破施工分包商)時的價格確定和違約責任的處理等等。但是有些問題可能不宜過早地在投標書中提出來,否則可能被視為“不承認”或“不響應”招標條件而被劃為“廢標”,而應當在議標或商簽合同階段與業主進行討論,如業主確定總價合同,但承包商考慮到風險可以提出一個增加費用的包干系數(一般是總價的2-5%);工程價款支付條款也應明確規定支付的時限,對業主延期支付要有所限制。又如招標文件中業主提供資料數據有些不能滿足施工圖診計,需要承包商開展設計時增加收集調研或補充勘察才能達到業主要求,這些問題在合同談判中都要有明確責任條款并提出增加費用問題。

(3)利用贏得值原理進行科學嚴格的控制。

我們知道,工程風險管理的主要目標有費用、進度、質量和安全(HSE)等,其中進度和費用的控制是項目管理的關鍵。當今世界先進的工程公司普遍采用的項目控制技術是贏得值原理。

贏得值原理如圖1所示。圖中利用三條曲線表示項目運行的三個基本參數:計劃工作的預算費用(BCWS);已完工作的預算費用(贏得值,BCWP);已完工作的實際消耗費用(ACWP)。通過三者之間的比較分析,以評估和測量其工作進展情況,并以此說明該項任務按合同規定的費用和進度的執行效果—進度偏差(SV)、費用偏差(CV)和竣工偏差(ACV)。

在此有必要說明三條曲線的建立方法。BCWS曲線。該曲線是在批準的進度計劃和批準的控制估算的基礎上,由記賬碼(專業級)開始沿WBS(項目工作分解結構)向上逐級疊加而成。確定BCWS可由項目經理邀請有經驗的專家,協同各專業負責人在合理確定各工作包里程碑日期的基礎上進行;BCWP曲線。也稱贏得值原理曲線,按月統計已完工程量,并將已完工程量的值乘以預算單價,逐月累加,即可生成贏得值曲線。它是用預算值或單價來計算已完工程量所取得的實物進展的值,是測量項目實際進展所取得的效績的尺度。ACWP曲線,是對應已完工程量實際消耗的費用。逐項記錄實際消耗的費用并逐月累加,即可生成這條實耗曲線。

贏得值原理的判斷原則:

① CV, SV (CPI, SPI) >0/ (1),表示良好狀態;

② CV, SV (CPI, SPI) <0/ (1),表示不良狀態;

③ CV, SV (CPI, SPI) =0/ (1),表示理想狀態;

④ ACV<0表示竣工日期將提前

4.3風險轉移

風險轉移是風險處置的另一種手段。風險轉移并非損失轉嫁,這種手段也不能被認為是損人利己、有損商業道德的行為,因為有許多風險對一些承包商的確可能造成損失,但轉移給他人后并不一定帶給風險,其原因是各人的優勢不一樣,因而對風險的承受能力也不一樣。

EPC總承包方式下的工業管道工程項目,由于規模大,工期較長,涉及的業務十分廣泛,特別是工業管道工程常常會遇到工程地質和水文地質資料、氣候條件、自然環境千差萬別而變化無常的情況,更使潛伏的風險因素增多,工程承包商風險大大加大,這時更顯現工程保險的必要性。工程保險對于承包商來講,就是著眼于可能發生的不利情況和意外不測,從若干方面消除或補償遭遇風險造成的損失的一種特殊措施,盡管這種對于風險后果的補償只能彌補整個工程項目損失的一部分,但在特定情況下卻能保證承包商不致破產而獲得生機。

參考文獻

[1]@邱莞華.項目管理學——工程管理理論、方法與實踐[M].北京:科學出版社,2008.

[2]@錢明輝,鳳陶.項目管理[M].北京:中華工商聯合出版社,2007.

作者簡介:

李朋斌(1974-),男,學士學位,上海寶冶建設有限公司工程師,研究方向:機械液壓。