星巴克：我們只關注咖啡和人

霍華德·畢哈

在所有實現夢想的因素中，企業往往偏向于對決策的重視，而忽視“人”的作用，甚至通過不停地裁員來達到預期的利潤目標。然而，真正起決定作用的是“人”的因素，這才是企業實現夢想的唯一途徑

我常常問別人一個犀利的問題：“你為什么要來這里？”因為，我知道，只有當人們把激情帶到工作中去，讓它與企業完美結合在一起的時候，成功才會水到渠成。

如果只是為了某個職位而選擇工作，那么除了職位，你不會獲得任何東西。而按照激情和抱負選擇工作，你獲得的回報將更有意義，也將發揮更大的影響力。

“人”是最根本因素

在拓展生意的時候，我們太過看重策略和技巧，往往忽略了“人”才是真正應該著力經營的事業。具體來說，營銷、打造品牌、質量管理、技術革新、銷售供應、收購及其他商業活動常常吸引了我們的全部注意力，以至于忘了“人”的存在。

其實，正是有了他們的激情、干勁和決心，我們才能進行這些商業活動。人們不斷地計劃著、創造著，并為他們的每次努力盡心盡責。只有像我這樣的領導者知道自己為什么要來星巴克，我們的員工知道他們為什么要來星巴克時，才會有一種毅然的信念，才能做好各自分內的事。

另一方面，當我們的努力沒有獲得回報時（比如利潤較低、精神萎靡、沒有順利完成計劃），問題常常會比想象的更嚴重，因為這個時候，我們常常會忘了那些遠大的目標，而它們對團隊或企業而言，才更加重要。

但不幸的是，這個時候，很多企業往往會選擇裁員、降低成本，或是減少對員工的培訓。這些舉措實際上是在緣木求魚，因為它們削弱了企業的核心要素，正是這些要素才能保證我們獲得成功。的確，我們每天都要做很多決策，而生產率不斷增長也確實是件好事。但是，決策并不能實現夢想，相反，只有“人”才是唯一的途徑。

當有些工作運轉不靈的時候，潛在的問題常常和“人”有關，而不只是和決策有關。具體來說，正是在這時，員工常常會不清楚自己為什么要做這份工作，也不清楚正在為企業貢獻著什么；更糟糕的是，他們可能并不清楚，或是已經忘了那些既定的目標；當然還有可能是，他們的努力被人忽視，甚至是被人掩蓋了。

人們很容易陷在自己的小天地里，甚至只會關心自己。其實，只有從點滴小事做起，我們才能解決難題，不斷進步，這才是處理問題的正確方法。但有的時候，我們總想知道如何才能讓自己取得成功；我們常常會左顧右盼，看看別人在做些什么；總是很在意身邊的其他人，總想迎合他們的喜好，以為這些地方才有想要的答案。

稍不注意，我們就很容易盲目追求金錢、職位、權力，而看不到企業的整體思路；我們會花費很多時間、金錢和努力來為自己打算，而不是照顧他人；我們也會陷在自己的小天地里，陷在個人利害關系、個人成就里不能自拔；我們會忘記自己為什么要到這個企業來，也會忘記自己應該盡力實現的目標：滿足客人、股東、本地市場，乃至全球市場的更大需求。

眼里有“大我”

2001年，我有機會重新回到星巴克本部，臨時擔任星巴克北美地區總裁一職。此前的6年令人激動而緊張，因為我一直擔任星巴克國際部的首任總裁。1995年，星巴克在北美以外沒有一家分店，經過6年的發展，它在全世界12個國家和地區大約有400家分店，覆蓋的城市包括東京、迪拜等等。

經過多年的奔波忙碌，我已經從日常業務中引退，開始放松和享受，因為我曾經答應過妻子，要抽出時間休息。然而，當星巴克召喚我時，我沒有一點猶豫。因為我已經準備好隨時投入到另一個全新的挑戰中，而且，星巴克就是我的家，我永遠都不會拒絕回家。

出乎意料的是，重回星巴克卻讓我有點失望。不是因為工作，不是因為我沒有為回來做好準備，而是因為我的一種感覺，我總覺得哪里有點兒不對勁，覺得自己總是說不上話。雖然我很好地完成了自己的工作，但這里已經不是一個令人開心的地方了。

我知道，只要你愿意問，總會找到答案。于是，我開始和整個公司的人談話。我問他們喜歡什么不喜歡什么，而且我總是直截了當地問道：“如果你有可以實現愿望的魔法棒，你準備改變什么？”

談話反映出的總體情況是，員工們都感到自己被忽視了，他們其實都希望追求不斷變化的目標。但實際上，當時的星巴克已經變得越來越以自我為導向了，它的銷售原則已經不再是關心別人，而只是一心為自己的利潤做打算了。同時，每個人都在談論“我”，而不是“我們”，沒有人關心這兩個大問題：“我們是誰？”“在星巴克，我們要干些什么？”

“以自我為導向”表現在公司績效、團結程度和精神狀態中。大家除了關心“我”，還是關心“我”。結果，公司的財務狀況開始越來越困難。

為此，我對所有部門主管說：“我們需要成為伙伴，成為一個團隊。忘了那些部門區分，要像一個團隊那樣，為同一個目標結合起來，以便更好地協調自己，為客人服務。我需要你或者你的一名下屬加入我新創建的團隊，這個團隊只講‘我們，不講‘我，團隊里的人也不需要直接向我匯報?！?/p>

可能有人會認為我的做法有點戲劇性，而且太情緒化了，但在新建團隊的第一次小組會議上，我還是激昂陳詞：“為了我們共同的目標，我們要同呼吸，共命運。”我希望通過這個做法，讓大家凝聚成一個“大我”，永遠都能記住我們的偉大夢想，時刻都不忘記“我們為什么要來到這里”。

對星巴克來說，最重要的就是咖啡和人。我也知道，無論發生什么事，星巴克員工都要時刻關注咖啡和人。所以，新組建的那個團隊做的第一件事，就是每次開會時都從咖啡的口味開始，因為這能使我們一直關注自己的“藝術作品”。我們要做的第二件事就是關注我們的客人：我們會一起讀每一封客人的來信，不管這些信是令人愉快的，還是令人不悅的，甚至是招人反感的，我們都要認真地讀。坦白地說，讀這些信很費事，雖然有時候很美妙，但更多的時候也會很痛苦。不過，這個做法卻使我們同“服務他人”的目標變得更加一致起來。

只做正確的事

幸島（Koshima），位于日本宮山夸最南端的半間市境內，面積32平方公頃，海岸線長35公里，在日本的靈長類學界，乃至國際靈長類學界享有很高的知名度。幸島上有大量的猴子，20世紀50年代，研究人員在島上的沙地里為這些猴子留下了一些甘薯。一只聰明的小猴子發現它可以用清澈的泉水洗凈這些甘薯表面的沙子。于是，它就教它的兄弟姐妹們也如此照辦，很 快地，這些常和它在一起玩耍的猴子們也轉而去教其他猴子用這種方法來洗甘薯。

不可思議的事情發生了。有一天午夜時分，島上所有的猴子都在洗甘薯。那一刻的圖景就像是在迎接新紀元的到來。也許真的就像研究者所說的那樣，一旦第一百只猴子學會了這種做法，就會傳到島上的每一只猴子那里，甚至其他島上的猴子那里。這不是一只猴子通過群發電子郵件告訴其他猴子“要用泉水洗甘薯”那般簡單。它告訴我們，當行之有效的方法在主要成員那里流傳開的時候，團隊里的所有人就都知道應該如何去做了。

這個故事是肯·凱耶斯經常講的，當時正處于20世紀80年代冷戰和防止核擴散的國際政治背景之下，他講這則故事自然有他的考慮。如果我們簡單回顧一下之前關于團隊行為的研究就會發現，雖然單個成員行為的變化常常是微乎其微的，但“整體文化的變遷往往始于個體行為的變化”，這一結論在今天依然具有說服力。“第一百只猴子”的故事提醒我們，每個人都會對他人產生影響，至于“誰是領導者”、“何時才能真正展現自己的本領”等問題的答案，也并不是確定的。

只有堅持做正確的事，我們才能培養卓爾不群的領導才能。如果你不時時掛念著誰將得到表揚，你就能干成很多事情。有時候，你剛對老板或者上司闡述你的想法，他們就會表示贊許：“好的，讓我們試試看”。而有些時候，可能你找的第一個人并不接受你的觀點，但你還應繼續堅持。幾乎所有在星巴克取得成功的方法，都是因為有人堅信這一做法是正確的，并且一直堅持做下去。比如，我們推出了星冰樂，嘗試在店里播放、制作和銷售音樂，甚至開始在飲品中添加脫脂牛奶。我們堅持這么做，也因此取得了成功。

星巴克的成員們會嘗試新事物，并分享自己的想法，尋求別人的支持，這最終會使他們的團隊取得成功，使星巴克取得成功。雖然他們可能不會因為某個好點子而贏得特殊的贊揚，但“我們”的成功會像磁鐵一樣一直吸引他們繼續努力。