領導者要學會從自我迷失中走出

比爾·喬治　彼德·西姆斯

對于很多領導者來說。他們從外界獲得最多歡呼和獎賞的時候，也恰恰是容易迷失自己的時候。但只要他們能夠意識到領導的真正目的是授權予人。而不是只顧自己，就可以重新步入正常的軌道。

在領導的過程中，許多領導者會失去方向。迷失自我。這是所有領導者都必然要面對的風險。

短暫的迷失并不可怕，如果他們有足夠的自我意識和自省能力，如學會直面自己的弱點和失敗，就會重新調整自己的指針。回到正常的軌道。

權力貪欲中的迷失

為什么許多頗有潛力的人，在眼看就要到達領導頂峰的時候，突然偏離了正確的軌道?他們還能從失敗的陰影中走出來，成為一名真誠的領導者嗎?

相信所有想成為領導者的人，都曾經思考過這個問題，因為那些在領導過程中迷失了自我的人，往往并不一定是糟糕的領導者。他們完全有可能成為優秀的甚至是偉大的領導者。只是在這個過程中，由于某種原因偏離了原有的軌道，在不知不覺之中陷入了自己之前成功所形成的陷阱，并逐漸在成功的光環中迷失了自己。

摩根士丹利前CEO菲利普·裴熙亮曾經在事業上取得了巨大的成功，并且從來也沒有做過任何違法或不道德的事，但他卻在領導之路上一度迷失了自己。

從事業的角度來說，裴熙亮一直都被看成是一顆閃亮的新星，他曾以第一名的成績畢業于芝加哥商學院，后來進人麥肯錫、希爾斯(美國零售業先驅)和添惠(Dean wilier，摩根士丹利在1997年所并購的一家零售金融服務公司)。當他率領添惠與摩根士丹利合并，并擔任合并后公司的CEO時，似乎已經攀上了職業生涯的頂峰。

他在摩根士丹利面臨的最大任務，就是將投資銀行與證券經紀業務結合起來，形成一個強大的金融服務巨型航母。可問題是，在完成這個任務的過程中，他并沒有投人太多時間和交易商們溝通。事實上，這些人才是真正為公司創造財富的人。他也沒有和公司最重要的資產(客戶)打交道。相反，他把主要的精力都用于操縱董事會。

裴熙亮還開除了很多十分有能力，但卻敢于向他的領導權威發出挑戰的執行官。有一段時間，人們發現，在摩根士丹利，員工提升的標準已經從個人業績轉變為對裴熙亮的忠誠。不僅如此，后來他居然違背了對摩根士丹利前CEO約翰·麥克的承諾，在3年期滿后拒絕交出公司領導權。就這樣，隨著他在領導方面的問題越來越嚴重，大量人才開始離開摩根士丹利。

到了2005年，情況發展到相當嚴重的地步，以至于摩根士丹利的執行官們聯手組成了一個著名的“八人幫”說服董事會驅趕裴熙亮，裴熙亮被迫辭職。董事會說服麥克重新擔任公司CEO，將摩根士丹利帶回到原來的軌道，麥克很快就做到了這一點。

裴熙亮并不是個例，近些年來，迷失方向的明星領導者并不在少數。在人們承擔領導角色之前，他們首先應該問自己兩個基本的問題：“激勵我領導的動力到底是什么?”“我擔任領導工作的目的到底是什么?”如果說第一個問題的答案是“權力、名望和金錢”，那么領導者最終很可能會因為這些因素而掉入陷阱。想要獲得這些東西的想法本身并沒有什么不對，可前提是領導者本身應當有一種追求某種超越自我目標的使命感。

自我主義情緒

夏爾就讀于美國海軍學院，但就在畢業前不久，由于沒有通過視力測試，他的夢想破滅了。但是他很快從挫折中恢復過來，開始申請加入海軍內部大名鼎鼎的核潛艇項目。

加入之后，他作為一艘核潛艇首席工程師在水下度過了整整5年。退役后，夏爾加入了麥肯錫，并開始將公司的創始人馬文·鮑爾確立為自己的人生榜樣。

兩年后，他進入通用電氣，擔任韋爾奇的助理。在海軍和麥肯錫的工作經歷，讓夏爾很快適應了通用電氣的工作強度，30多歲就坐上了總經理位子。

40歲的時候，夏爾開始經營通用電氣的衛星業務，并被選為公司官員，成為整個公司范圍內排名前100位的執行官。對任何人來說，這都是一份令人陶醉的工作，尤其是對于一個像夏爾這樣野心勃勃的人來說，更是如此。

然而，當獵頭公司想為MCI物色一位新的銷售和營銷主管時，他立刻抓住了機會，給自己的職業生涯來了個蛙跳。

“每個人都可以成為這家公司的CEO。”MCI副主席向夏爾保證道，夏爾信以為真。可這次情況并沒有像他想象的那樣順利。加入公司不久，夏爾就了解到公司首席運營官已經做好準備就任CEO，他也不希望這位來自通用的野心小子來打亂自己的計劃。

加入MCI之后，夏爾立刻為公司制訂了一套完整的轉型計劃。6個星期過后，他發現公司的營銷組織在結構上有些問題。“我當時正處于一種最自大的狀態。”夏爾說道，“我走進主席的辦公室，建議他重新調整公司的銷售部門。”他的建議直接威脅到MCI眾多資深執行官們的利益。由于并沒有任何在電信公司工作的經驗，夏爾發現自己在公司里根本無任何威信可言。

由于迫切想要離開MCI，夏爾給韋爾奇打了個電話，表示想回到通用電氣。韋爾奇并不喜歡夏爾當初甩手離開通用電氣的做法。畢竟，通用電氣為夏爾提供了很多機會。于是他說道，“嘿，夏爾，忘了你曾經在這家公司工作過吧!”就在那一瞬間，夏爾回憶道，“我知道自己已經被扔上了一條救生筏，開始獨自一人在大海上漂泊了。”

“對我來說，那兩年的確是一段刻骨銘心的時光，也是我職業生涯中最有挑戰性、最不開心的一段時間。我不是一個好斗士，開始失去控制。起初，我極力拒絕承認這種狀態，結果我一敗涂地。”

大多數領導者都希望能率領自己的組織取得好業績，并從中得到相應的認可和回報。一旦取得成功，他們就會得到更多的權力，并開始享受隨之而來的名望。在這個過程中，成功很可能會沖昏頭腦，并讓他們有一種特權感。一旦達到權力頂峰，他們就會有一種想要維持這種狀態的欲望。他們總是想不斷地突破極限，并且堅信自己一定能夠做到。

審視失敗的原因

夏爾在MCI遭遇的低谷對他來說是一次極其珍貴的經歷。這次經歷讓他感到羞愧，迫使他不得不學會控制自己的自我意識，并開始意識到除了爭取提升之外，生活中還有許多更重要的東西。

加入MCI兩年之后，夏爾接到了一封信，信上問他是否認識任何有可能成為安進公司總裁的人選。由于從來沒有聽說過這家公司，夏爾到圖書館查閱了這家公司的資料，并決定自薦應聘這份工作，他最終被任命為安進公司總裁，與公司的CEO高登·賓德爾一起共事。

由于在MCI已經嘗過了自大的苦頭，所以夏爾從一開始就承認自己對生物技術行業一無所知。“如果不是在MCI有過那次經歷，我很可能又會在安進栽跟頭。”他說道。

“我最后一次接觸保健領域是在九年級的生物課上，因此我請公司的一位科學家給我上生物課。通過非常耐心的學習，我開始對這個行業有所了解并著手了解公司的整體業務，給公司的銷售代表們打電話，讓他們知道我非常渴望學習。”

與自己早期的職業生活相比，夏爾在跟隨公司CEO賓德爾的7年中表現出了超常的耐心。在那段時間里，他躲開了獵頭公司的引誘，并告訴他們能夠在一家快速發展的公司里做二把手要比“在其他任何公司學到的東西都多”。

終于，在賓德爾退休的前一年，安進公司董事會向夏爾伸出了橄欖枝，“凱文。你得到了這份工作。在接下來的一年里，你要了解更多公司研發方面的情況。”于是夏爾開始從頭了解安進的研發過程，整天泡在實驗室里，向科學家學習研發方面的知識，一次又一次地參觀競爭對手的研究設備。

當董事會宣布夏爾成為CEO之后，他逐個會見了公司前150名執行官。通過傾聽他們的反饋意見，夏爾開始對公司高層領導者的心態有了一定的了解，并共同為安進未來10年制定發展戰略。

夏爾的這段經歷幫助他重新找到了自我。通過反省在MCI的遭遇，他清楚地認識到了應當怎樣改變自己。他在接過大權之前對公司的業務進行了全面詳細的了解，認真地向同事們學習，并耐心地等待自己的機會。

在夏爾擔任公司CEO的6年中，安進公司的收入每年都以25％的速度遞增，收益和市值也實現了飛速的增長。安進公司從一家只生產兩種藥品的公司發展成為一個具有高度創新性的公司，新的藥物源源不斷地從公司實驗室里奔流而出。

“在MCI的那段經歷也不全是壞事，”夏爾回憶道，“至少我知道了在一家真正充滿競爭力的公司能夠做些什么，對進取精神和革新也有了更深的了解。一次類似于這樣的痛苦經歷，會使你更深刻地了解你身邊的人。”