流程優(yōu)化之路該怎么走

張建利

面對集團領(lǐng)導(dǎo)的指責(zé)和各個部門的不支持、不配合，李進該何去何從？

曙光集團每天一次的市場信息通報會就要開始了……

大大的會議室里坐滿了人，三三兩兩地正在討論著什么。只有一個人沉默地坐在一邊，沒有參與任何的討論，他的臉色很難看，好像剛剛發(fā)生了什么事情。

這個人就是曙光集團銷售部總監(jiān)張航。

會議開始了，“我先說一件事情……”剛才一直很沉默的張航開口了，大家都把目光轉(zhuǎn)向他，等著他的下文。

“浙江溫州大福超市計劃昨天上午9：00接我們的貨，結(jié)果等到下午五點貨才到，由于送貨嚴重遲到，人家拒絕接受貨物，經(jīng)過辦事處與超市的負責(zé)人反復(fù)協(xié)商，最終罰款2000元才算了事……”語氣中充滿了憤慨與責(zé)備。

聽到這里，集團總裁薛總向四處望望，“物流賈總在不在？他怎么又遲到啊？”繼而他又轉(zhuǎn)向張航，“貨物延遲的具體原因是什么？調(diào)查了沒有？”

張航似乎還沒有緩過勁來，頓了一下，說到：“我覺得一個主要原因是沿途辦事處不幫助卸貨，經(jīng)常就只是押貨員自己卸，由于卸貨時間太長，導(dǎo)致車輛遲到現(xiàn)象嚴重；另外一個就是生產(chǎn)部門和物流部門在貨物交接上存在著一些問題。”

“不是前期要求每個辦事處協(xié)助進行卸貨，而且要求每個辦事處卸貨時間不得超過半個小時嗎？”薛總生氣地說到。聽到這里，溫州辦事處的負責(zé)人小郭坐不住了：“是啊，我們也想幫忙卸貨啊，可是很多時候貨物都是夜里2-3點到辦事處，一是小區(qū)物業(yè)怕擾民，車輛不讓進，另外就是業(yè)務(wù)員晚上已經(jīng)忙到很晚，實在是起不來啊！”

生產(chǎn)部馬總也是一臉的委屈：“每天那么多的要貨計劃，都要的那么急，車間工人每天都是加班加點的干，可有的時候產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來了，物流部門卻不及時地將貨物運走，我們也沒有什么辦法啊！”

“每天我們都做坐在這里開會，我們的工資是從哪里來的啊？要知道那是從消費者購買我們的產(chǎn)品中來的啊，每天幾十萬的廣告費都投進去了，市場終端卻因為缺貨而買不到我們的產(chǎn)品，這簡直是天大的笑話。這件事情造成的損失僅僅是被罰2000元的問題嗎？”說話的時候薛總腦門上蹦著青筋，看得出來因為這次的事情他非常生氣，大家你看看我，我看看你，都沒有說什么。

讀到這里，我想大家都已經(jīng)看出來了，是的，曙光集團是一家在快速消費品行業(yè)內(nèi)比較出名的企業(yè)，近年來發(fā)展速度非常快，特別是在上市后，又在全國各地建立了很多的分公司及辦事處。但是，近些日子物流嚴重遲到的事情頻頻發(fā)生，搞得大家都很頭痛。

艱巨的任務(wù)

會議結(jié)束了，會議室里只剩下薛總及公司管理部的負責(zé)人李進，其實李進心里很明白薛總把他留下來的原因是什么，他想說點什么，但又不知道該從何說起。正在這時，薛總開口了：“小李啊，對這次貨物遲到的事情你是怎么看的啊？”“真不出我所料”，小李心想。“噢，薛總，我是這么認為的，其實貨物遲到這件事情為我們公司可以說是敲響了一次警鐘啊。今天這個事情在以前也有發(fā)生過，可為什么一直到今天都沒有改變呢？我覺得，我們只有對發(fā)生問題的關(guān)鍵流程進行優(yōu)化，權(quán)責(zé)明晰，才能夠解決根本問題。”

可以看得出來，李進的一番話講到了薛總的心里，因為在他講話的過程中薛總神情專注，還不住地點頭。

“是啊，你說的很對呀！這也正是我把你留下來的原因。管理部的職能不是單純的監(jiān)督考核的作用，一定要體現(xiàn)出你們的專業(yè)性，需要從專業(yè)上引導(dǎo)各個部門的工作。剛剛你也談到了流程優(yōu)化的問題，那就請管理部牽頭，組織相關(guān)部門梳理各自流程，并針對問題特別突出的流程進行優(yōu)化。你覺得怎么樣？”

“可以，我們會盡力做好的。”

“不是盡力，是一定要！”

從會議室里走出來，李進深深地呼出一口氣，他感覺壓力很大，尤其是薛總最后的那句“不是盡力，是一定要！”一直回繞在他的耳邊。回到自己的辦公室，坐在椅子上，李進感覺好多了，他轉(zhuǎn)念又一想，“其實從這句話也可以看出公司對這件事情的重視，那就干！”

開展流程優(yōu)化

要進行流程優(yōu)化，必須要先進行流程的培訓(xùn)和宣導(dǎo)，只有把大家真正發(fā)動起來了，各項工作才好開展，學(xué)管理出身的李進很清楚這一點。他查閱其他公司的流程優(yōu)化資料，并結(jié)合自己公司的特點，三天后，制作了一份流程優(yōu)化啟動會議的材料去找薛總。薛總拿著材料低頭翻了翻，又抬起頭說，“這份材料啊，理論性的東西太多了，其實公司更需要一些實際性的內(nèi)容，例如流程優(yōu)化能節(jié)省多少時間？降低多少成本？降低多少市場缺貨率？這才是最關(guān)鍵的！”

煞費苦心地用了3天時間弄出來的材料，被薛總幾句話就給否定了，李進的心里還真有點難受。可既然領(lǐng)導(dǎo)提出了明確要求，那就按照這個進行吧，這樣啟動會議也省了。

幾天后，管理部在整個集團內(nèi)部下發(fā)了關(guān)于開展流程優(yōu)化工作的通知：

“為了更好地為市場提供服務(wù)，提高各部門的辦事效率，請各部門對涉及到本部門的流程進行全面梳理，選擇2-3個問題比較多的流程進行立項，經(jīng)各部門負責(zé)人審核同意后提交管理部。管理部將對各部門流程優(yōu)化情況進行監(jiān)督指導(dǎo)，并作為一項管理指標(biāo)在集團管理職能例會上進行點評。”

“這下可以放心了，一是讓他們選擇比較頭痛的流程進行優(yōu)化，部門積極性應(yīng)該會比較高；另外，在集團管理職能例會上進行點評，各個部門就會感覺到有壓力，應(yīng)該會積極地開展工作，就等周五各部門上報的流程優(yōu)化名單了。” 李進暗自高興了起來。

結(jié)果報上來一看，他頓時傻了眼：人事部——員工招聘流程、IT部——電腦采購流程、物流部——倉庫管理流程……這些都是各部門已經(jīng)進行過優(yōu)化，并沒有什么問題的流程。尤其是物流部，最近經(jīng)常被銷售部門投訴物流配送不及時，但他們卻沒有把這個立項。看到這里，李進真是又氣又急，一個電話打到物流總監(jiān)老賈那里，“老賈啊，這么好的機會你怎么不充分利用啊？目前你們部門問題較大的流程應(yīng)該是與生產(chǎn)部門之間的產(chǎn)品交接流程啊，生產(chǎn)部門與你們銜接不順暢，經(jīng)常是急需配送的產(chǎn)品卻在生產(chǎn)車間積壓，而你們卻要挨罵，有許多可以協(xié)調(diào)和改善的地方啊，為什么不進行立項呢？”“不是我不想報啊，你要知道涉及到兩個部門之間的協(xié)調(diào)，也不是我們一個部門能說了算的，如果我真的將這個流程報上去，就是由我們部門來主導(dǎo)這個流程優(yōu)化，如果不能徹底解決那責(zé)任可就大了啊，并且還要在管理會議上點評，我可不冒那個險！”因為老賈平時和李進的關(guān)系還不錯，所以他也就實話實說了。

放下電話，望著各個部門上報的流程優(yōu)化清單，李進陷入了沉思：不用問，其他部門的負責(zé)人肯定和老賈的想法一樣。如果這樣下去，那流程優(yōu)化豈不是要流于形式？必須要想個辦法才行！

第二天，針對每個部門提交的立項流程，小李要求管理部的同事嚴格進行考核，對于沒有體現(xiàn)部門或行業(yè)管理重點，純粹是應(yīng)付了事的部門，要求其重新提交并在相關(guān)會議上進行通報。

管理部作為集團管理的領(lǐng)頭部門，這次選擇的是對周轉(zhuǎn)箱（食品、飲料、海鮮等在運輸過程中使用的硬塑料包裝，可回收使用。）的使用流程進行優(yōu)化。由于集團內(nèi)部管理不到位，相關(guān)部門沒有對周轉(zhuǎn)箱的使用和回收進行統(tǒng)計和管理，導(dǎo)致周轉(zhuǎn)箱散落在辦事處、批發(fā)市場、超市等地，如果優(yōu)化得當(dāng)，每年將給公司節(jié)省100多萬元的資金。另外，作為流程優(yōu)化的主導(dǎo)和組織部門，也需要做一個成功的流程優(yōu)化為其他部門樹立榜樣。

于是，李進組織管理部相關(guān)人員及財務(wù)、IT部等相關(guān)部門列出了具體的操作和執(zhí)行計劃，考慮到本項目涉及到各個分公司及銷售部、財務(wù)部等相關(guān)部門，因此，流程優(yōu)化的具體工作由管理部來推動。

一周后，關(guān)于周轉(zhuǎn)箱優(yōu)化的各項措施通過各種方式迅速傳達到相關(guān)部門負責(zé)人、分公司總經(jīng)理的手中。

又過了一周，當(dāng)李進問起流程優(yōu)化的進展時，除南京分公司按照要求已經(jīng)開展工作外，目前其他部門或分公司都還沒有開始。打過電話去問原因的時候，說辭都驚人的一致，那就是他們平常太忙了，沒有時間對周轉(zhuǎn)箱的數(shù)據(jù)進行整理。聽到這些，李進的氣就不打一處來，“今天就發(fā)通知，要求所有部門必須立即開展工作，一天沒開展就罰款100元。”

眼看兩周一次的管理周末例會就要到了，李進對各個部門的流程進展情況進行了調(diào)查，以便在會上進行總結(jié)。調(diào)查主要分為三方面：部門員工是否知道部門主導(dǎo)的流程優(yōu)化名稱；部門針對提交的流程主要進行了哪些優(yōu)化：相關(guān)部門是否執(zhí)行了優(yōu)化后的流程；流程優(yōu)化都取得了哪些效果。

可是檢查的結(jié)果發(fā)現(xiàn)：

40%的員工不知道本部門主導(dǎo)的流程優(yōu)化是什么內(nèi)容，30%的部門還沒有開展流程優(yōu)化工作，而近30%做的比較好的部門，也僅僅是將工作停留在流程圖上，相關(guān)部門還沒有執(zhí)行優(yōu)化后的流程，更談不上總結(jié)流程優(yōu)化的效果了……

看著這些調(diào)查上來的數(shù)據(jù)，李進真是哭笑不得，想想自己這些日子一直在為這件事情而奔波，可是結(jié)果呢？“看來只有等到管理周末例會上，由薛總進行點評，來引起大家的重視了！”

管理周末例會上，薛總面前的桌子上堆放著李進關(guān)于流程優(yōu)化工作調(diào)查情況的總結(jié)，他面沉似水：“關(guān)于流程優(yōu)化的事情，我想再次強調(diào)，現(xiàn)在公司越來越大，而我們的反應(yīng)速度卻是越來越慢，經(jīng)常是市場急著要貨的時候，有些人還在為責(zé)任的問題爭吵不休，我想大家都應(yīng)該站在公司的角度上想想，每個部門及分公司能夠為市場做哪些貢獻，而不是像現(xiàn)在這樣，集團總裁比部門負責(zé)人、分公司總經(jīng)理急，部門負責(zé)人、分公司總經(jīng)理比主管急，而主管比一般員工急，典型的倒三角形式，與正常的管理模式完全是相反的。”

集團常務(wù)副總裁吳總又接著講到：“管理部應(yīng)加強自身的專業(yè)力量，對其他部門的流程優(yōu)化進行引導(dǎo)，以保證各個部門按照集團要求的方向進行流程優(yōu)化，而不是單純的監(jiān)督和罰款。”

面對集團領(lǐng)導(dǎo)的指責(zé)和各個部門的不支持、不配合，李進也感覺比較迷茫，集團這么大，單純靠一個部門，即使累死也無法順利開展工作啊！按理來講，集團總裁這么重視，工作開展應(yīng)該很順利才是，可是這種情況下，李進真的不知道曙光集團流程優(yōu)化工作的“曙光”在哪里了？