ＩＴ系統(tǒng)只是ＰＰＧ的核心競爭力的一個平臺

王　鸝　葛　星

王 鸝 AMT服裝行業(yè)專家顧問。

歷任安利芳（中國）有限公司總裁助理，銷售經(jīng)理。深圳賓奴時裝連鎖有限公司總經(jīng)理，李寧集團有限公司營銷總監(jiān)、運營系統(tǒng)總監(jiān)和信息系統(tǒng)總監(jiān)。

葛 星 AMT咨詢高級顧問。

曾參加紅蜻蜓集團IT規(guī)劃項目，李寧集團IT評估及規(guī)劃項目等。服裝行業(yè)經(jīng)驗豐富。

IT系統(tǒng)只是PPG核心競爭力的一個平臺，為其可積累的發(fā)展提供了一個穩(wěn)定的架構(gòu)，但這絕不是PPG的核心競爭力。

2007年12月至2008年2月，AMT咨詢服裝行業(yè)研究中心競爭力調(diào)研小組對國內(nèi)100多家服裝企業(yè)進行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都把速度競爭戰(zhàn)略置于優(yōu)先地位。通過進一步的分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)許多服裝企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中走很多的彎路的原因在于，沒有想清楚三個根本的問題：

第一， 公司發(fā)展的目標到底是怎樣的？或者說近期的目標是什么？是要成為一個生產(chǎn)加工的品牌（比如裕元工業(yè)、興昂制鞋）？還是成為一個營銷品牌公司（比如耐克）？還是要成為一個零售品牌公司（比如H&M;）?還是要做整個供應(yīng)鏈的品牌（如ZARA）？抑或是成為采購品牌公司（比如香港利豐）？這是公司戰(zhàn)略要考慮的問題。

第二， 一旦公司有了一個明確的目標之后，需要通過什么樣的途徑、借助什么樣的資源去實現(xiàn)呢？這就是我們所說的一個穩(wěn)定的、可積累的架構(gòu)。否則，一個企業(yè)家將會是空想家，一個明確的目標將會是空中樓閣。那么在整合這些資源的過程中，方法和途徑就是藝術(shù)與科學、聰明與智慧的結(jié)晶。我們通常所說的商業(yè)模式、IT應(yīng)用架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程就在這個層面體現(xiàn)出來。企業(yè)與企業(yè)之間的競爭力差別就在這里。這是公司運營要考慮的問題。

第三， 長青企業(yè)考驗企業(yè)家和企業(yè)的耐心和毅力。再好的戰(zhàn)略，再明確的目標，再完美的商業(yè)模式，如果沒有足夠的資源、耐心和毅力去堅持，即使能取得成功，那也一定是曇花一現(xiàn)，不可能成就百年基業(yè)的常青企業(yè)。

在這個假設(shè)的前提下，AMT咨詢服裝行業(yè)研究中心競爭力調(diào)研小組將PPG這個新興的服裝網(wǎng)絡(luò)營銷模式與其他四種模式（即傳統(tǒng)模式、ZARA模式、ITAT模式和NIKE模式）的企業(yè)核心競爭力進行了比較分析。

以速度致勝的企業(yè)可以獲得諸多收益。在這種思想的指導(dǎo)下，很多的企業(yè)在外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新過程中過渡的迷信和自大。導(dǎo)致的結(jié)果是在企業(yè)發(fā)展過程中心力交瘁。

供應(yīng)鏈最核心的三個指標就是質(zhì)量、速度和成本。對服裝行業(yè)企業(yè)來說，還要加上庫存和缺貨兩個。服裝企業(yè)要在這五個指標中平衡資源。PPG則選擇了以網(wǎng)絡(luò)營銷的模式來運作，雖然在運作的三年時間中，遇到了各種各樣的困難和阻礙，但是正是由于公司的核心領(lǐng)導(dǎo)者所思考的PPG的目標，公司發(fā)展的架構(gòu)和堅持不懈的努力，獲得了風險投資的認可與支持。在分析PPG的核心能力的時候，AMT咨詢服裝行業(yè)研究中心競爭力調(diào)研小組從客觀的角度分析了PPG核心競爭力，分析結(jié)果認為，IT系統(tǒng)只是PPG核心競爭力的一個平臺，為PPG可積累的發(fā)展提供了一個穩(wěn)定的架構(gòu)，但這絕不是PPG的核心競爭力。

一個明確的目標：服裝網(wǎng)絡(luò)營銷的領(lǐng)導(dǎo)者

PPG給自己定的目標很明確：快速、低價高質(zhì)量的為消費者提供服務(wù)。

以速度致勝的企業(yè)可以獲得諸多收益。PPG認為，把直銷和“中國制造”結(jié)合起來，既能省卻大量渠道費用，又能有效縮短庫存。因此，在傳統(tǒng)企業(yè)越來越多地向上游發(fā)展，控制上游面料廠、制衣廠時，PPG卻反其道而行之，將面料生產(chǎn)、成衣加工、物流等環(huán)節(jié)完全外包出去。毫無疑問，這種方式使得建立一家服裝企業(yè)的成本比傳統(tǒng)方式要低得多。

而直銷的模式，則來自“學習標兵”Land's End。成立于1963年的Land's End一直為其郵購客戶提供傳統(tǒng)樣式的經(jīng)典休閑服裝，其主打產(chǎn)品也包括領(lǐng)尖帶扣式男式牛津襯衫。1995年，該公司成為第一批選擇互聯(lián)網(wǎng)作為分銷渠道的企業(yè)之一。因為直銷省卻了傳統(tǒng)服裝多重渠道的費用，Land's End的產(chǎn)品能夠更便宜，這也成為其長盛不衰的原因之一。因為生產(chǎn)基地在中國，Land's End也避免不了傳統(tǒng)企業(yè)的庫存問題：它必須提前90天甚至180天向中國采購，這會占據(jù)大量的現(xiàn)金流。

PPG在成立之初就明確提出，PPG的產(chǎn)品都要做到7天的庫存周期，成為全球服裝行業(yè)的標桿。目前，雖然工廠的生產(chǎn)需要45天的時間，但是事實上，PPG的先進之處就是把在生產(chǎn)線上的產(chǎn)品當成是流動的庫存。這種方式的做法是，盡管生產(chǎn)周期是45天，但是PPG要求代工工廠分批交貨，并且提前兩周就開始預(yù)售產(chǎn)品。如此一來，根據(jù)所獲得信息，PPG還能及時調(diào)整還未生產(chǎn)的批次的數(shù)量，追加或者減少訂單。

一個持續(xù)的、穩(wěn)定的、可積累的架構(gòu)：用IT做運作平臺

PPG從創(chuàng)立伊始，就將公司的商業(yè)模式建立在IT平臺之上。

PPG這家位于上海的網(wǎng)絡(luò)及目錄服裝銷售公司。它被稱為“輕公司”的典型代表---除產(chǎn)品設(shè)計、倉儲和市場推廣由PPG負責外，一切可以外包的環(huán)節(jié)PPG都選擇了外包。除了將上游環(huán)節(jié)外包出去，PPG只是開發(fā)出一套企業(yè)信息管理系統(tǒng)，將上游的采購、生產(chǎn)與下游的倉儲、物流、發(fā)送都用IT系統(tǒng)互聯(lián)互通，使信息在這個閉環(huán)的供應(yīng)鏈里得以快速流轉(zhuǎn)。

起步時，PPG的資金也足夠開一家做襯衫的工廠了，但是它的創(chuàng)始人很清楚PPG整套系統(tǒng)的優(yōu)勢不在于生產(chǎn)與研發(fā)，而在于建立在一個完整的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)上的明確營銷。所以它要把所有力量投入到呼叫系統(tǒng)、目錄銷售的隊伍建設(shè)中。

撐了讓供應(yīng)鏈上的所有信息快速有效地連接，PPG在建立之初，便致力于建立一個強大的IT網(wǎng)絡(luò)平臺——將前端的呼叫中心和后臺的采購、設(shè)計、倉庫管理等系統(tǒng)連接在一起。如此一來，從采購到發(fā)貨的所有流程，都可以通過系統(tǒng)看得一清二楚。將PPG變成一個“數(shù)據(jù)庫”，使得供應(yīng)鏈能夠快速運轉(zhuǎn)。同時，市場部門也能夠看到從訂貨量到采購、發(fā)貨等的一切信息，對訂單進行動態(tài)調(diào)整。

在今天看來，PPG采用近乎冒險的營銷模式為它提供了迅速切入市場的機會。PPG不開設(shè)任何一家線下的門店，只通過郵購目錄和網(wǎng)絡(luò)直銷襯衫。PPG的“輕”，除了體現(xiàn)在生產(chǎn)鏈條，還體現(xiàn)在渠道上。和傳統(tǒng)服裝企業(yè)的渠道相比，PPG的輕型渠道可以省去大量的庫存成本。以互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心直銷的模式卻無需在線下的門店鋪貨，勢必減少了PPG的庫存風險，而庫存的減少也被PPG精明地用來構(gòu)建自己的特殊優(yōu)勢。

為了實現(xiàn)全數(shù)字化管理，PPG擁有一個龐大的信息數(shù)據(jù)后臺，對所有原始數(shù)據(jù)進行了保存，并且，它的數(shù)據(jù)擁有一套模板，除了客戶的姓名、年齡，還有聯(lián)絡(luò)方式以及歷史購買記錄等。通過這些客戶記錄，PPG可以相對準確地分析哪些產(chǎn)品會在未來成為銷售熱點，如何投放更多的營銷資源。

然而，由于發(fā)展速度過快，PPG的供應(yīng)鏈上出現(xiàn)了不少問題。在供應(yīng)鏈系統(tǒng)上，Zara無疑是一個典范。因為“它很了解消費者需求，對所有消費者都能做出一個快速反應(yīng)。”從一個新品構(gòu)想到上市，Zara能在兩周內(nèi)實現(xiàn)，而這種效率是基于一個循序漸進的完善平臺和具體操作的大量經(jīng)驗。這是PPG在今后工作中要重點學習的地方。

堅定不移、堅持不懈：持續(xù)營銷和風投支持

對PPG這樣一家試圖以互聯(lián)網(wǎng)的模式來重新定義傳統(tǒng)服裝業(yè)的公司來說，擁有一個完美的“數(shù)據(jù)庫”只做到了成功的一半，在具體運營上，仍有大量細節(jié)需要不斷完善。 特別是，由于PPG沒有專營店，完全依賴消費者通過網(wǎng)絡(luò)和電話進行訂購，每一次的購買體驗都將成為對PPG的口碑檢驗，也極易通過互聯(lián)網(wǎng)特有的“社區(qū)式”傳播形成放大效應(yīng)。因此，它比傳統(tǒng)企業(yè)更需要口碑營銷，也因此，來自這方面的風險將更大。比如有消費者抱怨，已經(jīng)訂購?fù)關(guān)PG的產(chǎn)品之后，仍會被告知突然缺貨的狀況。

PPG還有一些類似這樣的不完美之處，“一個成立兩年的公司，它能做到多完美？這是一個摸索的過程。PPG現(xiàn)在花了很多時間在銷售預(yù)測上，就是想避免顧客再碰到這些（缺貨）情況。”從傳播策略上來講，PPG基本上采用的是類似“腦白金”廣告投放的“史玉柱式”策略。這對于盡快培養(yǎng)消費群體，迅速確立市場壁壘，的確具有較為明顯的拉動作用。

數(shù)據(jù)顯示，PPG去年的廣告投入是4個億，而銷售額“不會比這個數(shù)字更高”。相比之下，美特斯邦威一年50億的銷售額，廣告花費才1.5個億，海瀾之家一年10億的銷售額，廣告費不過六七千萬。這“過高地估計了自己的能力”。“實際上，PPG公司的本質(zhì)還是服裝，互聯(lián)網(wǎng)、目錄冊和電子商務(wù)只是一種營銷手段。服裝業(yè)歸根結(jié)底靠的是積累，需要花一段時間來做這個事業(yè)，不能太過激進。”

PPG對廣告的投放，前幾個月的時候，會有比較高的關(guān)注度。但之后會不會有廣告疲勞呢？恐怕無法避免。作為一家以數(shù)據(jù)處理為核心競爭力的公司，單靠數(shù)據(jù)作為唯一競爭力仍然是脆弱的，必須要有好的產(chǎn)品支撐。數(shù)據(jù)分析無非是一個保障和工具，并非是一個服裝企業(yè)的實質(zhì)。比如ZARA，它同樣具有非常好的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，但它的核心與基點仍然在于做出來的產(chǎn)品。一個有生命力的品牌，它給消費者提供的最終還是產(chǎn)品。因此，高度密集的廣告轟炸戰(zhàn)略不足以抵消PPG可能存在的短板。

PPG要保持持續(xù)的核心競爭力，必須消除它可能存在的短板，比如，由于它非直接控制產(chǎn)品生產(chǎn)，對質(zhì)量的把握具有不穩(wěn)定性。另外，它不是一個產(chǎn)品研發(fā)型企業(yè)，現(xiàn)在去看它的網(wǎng)站，其襯衫、領(lǐng)帶、西褲的款式還非常有限。傳統(tǒng)的服飾企業(yè)要進行網(wǎng)絡(luò)營銷，必須有一個“養(yǎng)”的過程，通過長期、漸進式的培養(yǎng)，人力資源、組織機構(gòu)、客戶市場的培育，最終使網(wǎng)絡(luò)營銷成為一個體系。

因此，對于PPG來說，現(xiàn)在要做不是急速的擴張，而是要夯實基礎(chǔ)，在供應(yīng)鏈的流程管理細節(jié)上下功夫。而IT只是一個平臺，IT模式永遠都只是商業(yè)模式的追隨者和支持者。其他四種模式的成功之道或許能讓我們看到PPG的未來。