流程經理的“輕重緩急”

流程經理應該做什么？怎么做？這個問題困擾了很多企業的管理者和新晉流程經理。

■ 嘉賓：楊可木 曾任上海貝爾阿爾卡特首任流程重組經理，

中國銀聯戰略發展部資深經理。

現在某知名房地產公司從事戰略和流程管理工作。

■ 主持人：王培培

某企業老總參加了幾個與流程管理有關的培訓，與其他企業高層交流時也深切感受到流程管理的重要，于是在戰略部下面設立了一個流程管理團隊，人員編制為3個人，職位是“流程管理專員”。原來研發部的一名經理被任命為公司的流程經理，新上任的流程經理卻在問，“我們應該做什么，怎么做？”隨著企業對流程管理認識的提高，越來越多的企業設置了諸如流程經理這樣的職位，可是無論是企業還是流程經理本人對于這個職位到底要做什么，應該怎樣做，都有很多困惑。本期我們邀請了具有多年流程管理實戰經驗，并作為AMT特聘專家講師講授“流程經理業務精進訓練”課程的楊可木先生一起探討這個話題。

王培培：企業的流程經理這個職位出現的時間并不長。對于流程經理來說能夠在復雜的環境下，認識清楚所面臨的風險和挑戰是首先要做的，您認為擺在流程經理面前的挑戰有哪些？

楊可木：我認為在企業里流程經理面臨的挑戰可以用“輕、重、緩、急”四個字來概括。

“輕”的方面，即最簡單的方面。比如說流程圖怎么畫、文檔格式怎么調整等都要進行規范和傳授。當然，在這些簡單的現象后面其實隱藏著不簡單的東西：例如流程圖標的統一；文檔編碼的統一；版本控制等等。無論如何，這些還都屬于基礎性工作，如果規劃得早和完整，后面就純粹是Paper Work。反之，可能在流程部門運行1－2年后，還要花更多的時間和資源來啟動一個“統一”項目。

“重”的方面，作為公司的流程主管部門，建立公司整體的流程體系是責無旁貸的。此外，每年還必須挑選出關鍵的3到5個公司級流程進行重組或優化；而如何能夠從眾多的流程中識別出目標流程和優化本身同樣重要；再次，必須建立起整個公司的流程管理制度這一“憲法”，它是流程部門存在和開展工作的法理基礎，雖不常用到，但框架一定要健全，以備不時之需。

“緩”的方面，包括流程的監控和培訓。緩，并不是說不重要或可有可無，而是相對時間維度而言的。事實上按照標準的流程管理理論，流程監控是流程管理當中很重要的一環。但在實際的運作過程中，特別是對剛剛成立的流程管理部門，這些工作只能見縫插針和被動觸發式的開展。因為新的部門面臨的第一挑戰是生存問題，即是否體現價值的問題，這就迫切需要通過一系列成功的項目來證明。此外，流程培訓和監控都需要完整的思考和持續的努力，初期基本上很難競爭到足夠的資源來全面推進。例如對于培訓，現實往往是先開展最基本的培訓，比如針對管理層的流程意識的培訓，以及1-2次流程專員的專業培訓。沒有意識，管理者不會支持流程工作；沒有技能，專業人士沒法對流程進行有效改進，甚至很難識別流程。

至于這個“急”字，相信很多同行都有體會。在流程部門成立后，其他部門會很高興地發現又多了一個“筐”，不管是有心還是無意，無數的問題都會拋過來，有些是突發的，有些卻是老大難。在這里，我們流程經理心里一定要清楚兩點：一是這些問題確實都是流程問題，因為流程本來就是企業做事的方式，很難有問題不涉及流程。敢于擔責任才能成長，這無論對于個人還是部門都是一樣的；二是要有技巧地過濾和選擇，既不能在成立之初就自我弱化，又不能超負荷。

王培培：上面談到了流程經理面臨的很多挑戰和風險，那么在面對這些風險和挑戰的情況下流程經理怎樣體現自己的價值呢？

楊可木：我的第一個建議是先做一位旁觀者或者咨詢顧問，不要掉入日常工作的汪洋大海中。這是我做流程經理的一個切身體會，剛開始接受任務的時候可能雄心勃勃、意氣風發。因為自己非常認可流程管理的理念，所以很想在公司里展開拳腳，大干一場。雖然有很多機會讓你去做事情，去實現自己的目標，但是很可能掉入一個難以自拔的忙碌泥潭，導致更多重要的工作沒有足夠的時間投入。

此外，作為公司的流程經理，公司的領導往往對你都是寄予厚望的。因此，初期你可以同各個部門的負責人去談，告訴他們流程應該怎樣去做、去優化、去改進。這時如果你表現的很外行或者不是很懂業務，那么你的威信將大打折扣。流程管理工作的威信絕不僅僅來源于高層對你的信賴，更多要來自這個團隊實際貢獻的價值。

其實我們常說的“修身、齊家、治國”，就是體現流程管理價值的最佳路線圖。“修身”就是團隊成員要具備一定的專業技能；“齊家”則是要在部門內樹立形象，成為核心團隊。例如前面提到的案例是一個設在在戰略部下面的流程管理團隊，通常戰略部門已經有了研究和投資等傳統的核心團隊，那么這位新流程經理該如何體現價值呢？仔細想想，每個公司都不太會缺戰略，而缺少對戰略的有效執行。拍腦袋拍出來的戰略不一定有錯，但拍不出科學的執行，戰略執行最重要的依托就是組織和流程。因此當公司出現戰略調整時，往往會需要組織或流程的配合，這時候你和你的團隊一定要站出來。例如我們曾經做過的營銷體系調整項目。另外常用的小技巧是，對自己部門的核心職責流程進行梳理或優化。例如是否可能去建立或優化公司的戰略規劃流程，這對你的直接上司來說是非常需要，也是公司認可的核心流程。

“治國”就是當流程團隊在部門的作用得以顯現后，就應進一步與公司的核心業務進行密切的結合，當然現實中這往往是同步的。這里個人覺得有三個結合點找起來相對容易：重大組織策略、重大負面事件和核心業務部門。重大組織策略如前面提到的營銷平臺重組；重大負面事件不常發生，但往往是和流程的缺失或執行的偏差有關聯的；核心業務部門通常和主運營流程鏈的關系密切。這三個點的共同特點是管理層關注，前兩點均有很強的時效性和緊迫感，第三點做好了，則會為你贏得長期的同盟軍。

王培培：流程管理是一個系統工程，不是做幾件事情或者幾個流程就能達到目標的事情。要想把流程管理做好，首先要讓企業中的每個人都具有流程意識。請問流程意識應該怎樣培養和推廣？

楊可木：流程意識的培養聽上去比較虛，其實要落在實處。流程管理就是這樣：虛的要做實，實的要做虛。因此推廣流程意識的最佳途徑是實實在在地做成幾件事。例如前面講的和本部門的職責相結合，與核心業務部門的運營相結合，與公司管理層的迫切需求相結合，通過3－5個重點流程項目來體現價值，是最好的廣告。

此外就是一些常規的做法，例如適時在企業刊物上發表軟文，發起一些流程管理的活動以及開展針對性的培訓等等。但我現在越來越覺得，單純發文章，搞活動不是非常合適的做法。把握不好，有說得多做得少之嫌。

在新部門成立之初，能夠讓公司的員工對流程有基本的概念，各部門愿意接納流程管理的理念；管理層愿意用流程管理的方式來推動公司的運營就可以了。在流程管理部門運作了2、3年后，應采取一些更加量化的指標來評估流程意識的培養：例如6sigma綠帶/黑帶項目數，改進效益，綠帶/黑帶人數等。這個階段要將流程管理融入到公司日常經營活動中去（例如公司的周例會或月度例會）。

至于流程管理中把實的要做虛，最明顯的一個體現就是在完成若干卓有成效的流程改進項目之后，要能夠把其中的知識和思想提煉出來，并有效呈現。

王培培：流程管理有沒有可以遵循的比較行之有效的方法？

楊可木：在流程管理的過程中，一定要遵循某種方法論，這里有一個圖（如圖1所示）就是一個標準的流程管理過程。包括建立流程體系框架、流程的分析、設計/改進、流程培訓、執行與監控以及流程的持續優化等幾大階段。

一個清晰強壯的方法論能夠提供持續改進的路線圖，便于宣講和管理，并有助于團隊成長。當然在流程管理部門成立之初，應該要做的事非常多，但實際能做的又是有限的。建議可優先從以下幾個方面著手開始：

首先是建立起公司的流程體系框架。沒有流程體系的流程經理說服不了任何人，包括自己。流程體系起碼要回答兩個核心問題：1、公司的商業模式是什么？2、公司的核心運營流程鏈有哪些？說得簡單點，流程體系要把公司是如何運作和賺錢的呈現出來。

其次是優化幾大核心業務流程。可以從兩個角度：一個是從流程體系的缺失度方面去尋找目標流程，按照流程的層級，優先在高階流程中排查；另一個是從核心業務部門的需求度去搜尋部門最關心的流程。這可以通過訪談和聚焦部門重點工作（KPI）來獲知其最希望改進的流程。以上兩個角度的交集就是流程管理部門當年應該優化或者改進的候選目標庫。順便說一下我對核心業務部門的定義，就是公司流程體系中高階運營流程的擁有者（Owner），例如傳統制造業中的銷售、研發和生產等部門。相對的是核心政策部門的概念，他們在流程體系中往往是高階戰略或支持流程的擁有者，例如HR、財務和總辦等。

最后是建立流程管理團隊。流程管理團隊實際上有實線團隊和虛線團隊之分。實線團隊就是總部的流程管理經理下面的直接下屬；虛線團隊則是各業務平臺或業務部門的接口人員，他們都應視作公司流程管理的專業人士。建設流程團隊完全可以借用HR的核心理念，首先明確設定流程專員的任職要求，其次是內外部招聘，然后明確每位人員的職業發展規劃，之后是項目的實踐以及相應技能的培訓，最后是考核與獎勵。這里特別談一下虛線團隊，他們往往還有其他的本職工作，因此在其KPI設定中，應明確30％-50%的流程管理工作內容，包括其部門內的和配合總部的。對他/她個人的職業發展也應仔細設定。假設他/她還是堅持其業務發展方向，那么我們給予的培訓就偏重于通用型的實務管理技能方面。

王培培: “工欲善其事，必先利其器”。對于流程經理而言，有哪些工具可以用？

楊可木：流程管理可以用到的管理工具有很多，包括宏觀層面的和操作層面的；而且很多工具不是流程專用的，這需要流程經理在實踐工作中既積累專業知識，又豐富管理知識。

例如從宏觀層面看，流程管理成熟度的評估就是一大工具。我們可以參照CMMI對研發管理成熟度的評估，將企業的流程管理分為若干級別，逐條打分然后評估企業流程管理的成熟度。附欄1中給出一個基本的參考評估表，實際應用中可以拆分得更細，根據核心運營流程鏈加以細化，并可綜合管理層、業務部門的主管、普通員工等多層次的自評結果來給出流程級別的成熟度。另外，BPR的鼻祖哈默最近在《哈佛商業評論》上專文談了企業流程管理成熟度的評估表，大家也可借鑒。

另外開展流程優化改進的方法論也可以認為是一個工具，例如附欄2中用一個矩陣來判別流程管理工作的著眼點。此外，流程體系同樣是一個工具，它本身可以用來檢驗公司流程的完備度。而流程體系的呈現方式也是一個操作層面的工具，例如用圖示還是Excel表，Excel表中流程如何編碼，層級關系如何體現，是否將Owner和KPI一起放進來等等。

在操作層面，工具就更豐富了。例如6 Sigma的絕大多數工具，都可以稱為是流程工具。傳統質量管理的七大工具同樣如此。另外，項目管理的方法論和工具又何嘗不是流程管理工具呢？我們的重點流程改進，本來就應該是當成一個項目來運作。

個人建議在使用這些工具或技術時，有兩點很重要，一是要盡可能借鑒最佳實踐，少去創造。例如PMP，6Sigma和BSC等等；二是要大力培養流程管理團隊運用這些工具的能力，而不能是流程管理經理一個人唱獨角戲。