ＩＴ助力集團企業人力資源管理

楊海波

要有效地解決集團企業人力資源管理難題，談何容易？

必須有一套集團企業人力資源信息系統在背后支撐。

隨著集團組織規模的日益擴大，組織結構也越來越復雜，所涵蓋的區域遍及全國各個省市、所跨足的產業涉及各個行業，員工規模也同樣不斷向上增長，A集團就是這樣一家企業。目前，整個集團發展是以電子信息產業為主軸，以水平整合方式逐步對外擴展，先后涉足家電、通訊、信息、房地產、金融、服務等領域，全集團共有30多家分公司，50多家合營企業，十幾萬名員工，年營業額達300億元人民幣。

這樣一家跨行業、地區的大型集團企業，現在面臨著管理上的重重難題：如何有效管理下屬的業務經營單位？如何引導他們有效、快速、健康地成長？如何進行嚴格的控制約束……

近幾年，集團領導愈發認識到人力資源是集團企業最核心和最關鍵的資源，解決好集團企業在人力資源管控方面的問題是解決其他問題的先決條件。但是要想有效地解決人力資源管理難題，談何容易？因為人的管理，更難掌控！并非建立了一套完整的人力資源管理體系就完事大吉，還必須有一套集團企業人力資源信息系統在背后支撐。

當初，A集團還處于非集團型企業時，由于采用人力資源信息系統的主要目的是提高人力資源部門的工作效率，簡化工作，因此，信息技術在人力資源管理領域應用的重要程度并不如現在這么明顯。而現在，A集團是具有多個分子公司，跨越不同行業，地域分布廣，員工眾多的集團型企業，所面臨的人力資源信息系統的問題就尤為突出。

★ 異質系統無法整合

A集團目前各業務處室、各分子公司，使用著不同的人力資源管理軟件，同時各自有一套信息的定義和處理機制，形成了大大小小的“信息孤島”，這些孤島之間信息標準不一致，一方面影響了運營效率，維護困難；另一方面信息準確性差、無法更好地綜合利用這些信息為集團企業人力資源運營、決策提供輔助決策支持。

★ 數據統一和信息共享問題

在基礎數據方面，隨著管理幅度和管理級別的增加，各級人力資源管理部門形成了各自的人力資源管理編碼方式，這就造成了集團總部與下屬公司之間以及下屬各公司之間信息編碼方式的不一致，導致數據格式不統一和信息整合共享困難。

在基礎人才庫方面，往往是下屬公司各自為政，難以形成完整統一的員工信息庫、缺乏集團內部人事變動信息記錄，無法形成集團內各子公司共享、分權瀏覽的人才庫、資源庫。集團總部想了解員工的信息也只能通過不同層次的人力資源管理部門才能了解到。

★ 人力資源管理流程整合問題

在沒有信息技術支撐的狀態下，A集團的整個集團業務無法和各個子公司及合營公司進行業務集成，這樣，就不可能完成集團計劃和管控的職能。這些主要體現在制度不健全、不完善，流程不統一、不規范，如招聘流程、績效管理流程、員工培訓與發展流程、員工職業計劃、離職流程等，集團和下屬公司流程不能有效整合，從而無法達到集團管控效果。

★ 分布式管理問題（跨區域、跨行業管理問題）

A集團是一家跨地區、跨行業的集團型企業，那么就造成集團企業與不同的分公司之間，尤其是不同行業的公司之間的管理模式是不一樣的。比如考核，有的是用平衡計分卡考核模式，有的是用KPI（關鍵性能指標）模式，管理模式的不同給集團人力資源的管理和決策帶來了非常大的障礙。

★ 信息化程度不一致

由于A集團跨足于不同的產業，這樣就造成了下屬的分子公司由于處于不同的產業上，必然信息化的程度就會有所不同。例如，傳統的制造業相較于高科技產業信息化程度要低很多，同樣地，集團總部的信息化程度也有可能遠遠低于高科技產業的下屬公司。這就給集團人力資源管理帶來了技術上的障礙。只有克服這些瓶頸，采集到統一、客觀的數據，才能為集團人力資源統一管理和決策提供科學的依據。

★ 角色轉變問題

作為集團的人力資源管理部門，會承擔公司很多日常事務的處理工作，比如員工考勤、薪資計算等等。但是隨著外部環境的變化、企業間競爭的加強，集團的人力資源管理部門應該從日常的事務性處理工作中解脫出來，角色應該從管理性部門向服務性部門轉變，將更多的精力投入到考慮公司的人才戰略當中和為公司的發展提供多元化的人才服務。

以上通過對A集團企業所面臨的在人力資源管理信息化方面問題的分析，可以看出A集團急需一個解決集團人力資源管理的根本之道。筆者認為，集團企業在人力資源管理信息化的過程中應該從這些管理問題出發，先梳理需要解決的管理問題，然后尋找切入點進行信息化，借助IT支撐集團企業的管理問題。

基礎支撐

現在很多集團型企業，基礎數據和信息不全，沒有建立起自己的人力資源信息庫，有的甚至沒有采用信息化的手段進行人力資源管理，這會給集團的管理運作帶來非常不利的影響。

如國內某大型能源集團在全國擁有30多家子公司，近十萬名員工，卻沒有集團的人力資源管理信息系統。恰逢其時，該能源集團下屬的某個露天煤礦打算新建井工礦。但露天煤礦缺少經驗豐富的井工礦技術人員，該能源集團領導提出了“在集團內部調配”的想法。而由于集團沒有基礎人才信息庫的支撐，領導很難在較短時間內，在成千上萬的員工中找到適合的人選。

鑒于此，在基礎支撐方面，建議集團企業應該盡早著手對人力資源管理的運作進行信息化，可以從以下幾個方面展開：

＊ 首先，建立以集團總部為基準的人力資源信息規劃，對人力資源管理中涉及到的各種信息的定義標準、傳輸標準、使用標準進行全面規劃，建立統一、可擴展的信息結構體系，為人力資源信息系統的信息管理、業務流程處理、決策分析奠定信息基礎。

＊ 其次，是基礎數據庫建設。基礎數據庫包含的是變動很小的靜態數據，主要有兩大類，一類是員工基本信息，如姓名、年齡、性別等；另一類是集團及下屬企業的基本信息，包括企業的組織結構、職位設置、考核制度等，這些數據在相對較長的時期內不會發生大的變化，比較穩定，因此稱為靜態數據。這些基礎數據是整個集團進行人力資源管理的基礎。

＊ 最后，在基礎數據的支撐下，還應該建立集團的人才庫。包括管理人才庫，各種專業技能人才庫、戰略儲備人才庫等，為集團人才的統一管理和調配做好準備。

有了以上標準和基礎，才能為整個集團人力資源信息的統一和共享提供前提，才能為日后的人力資源管理相關數據的積累奠定基礎，才能為人力資源管理的具體應用創造條件。

業務支撐

業務支撐包括數據采集和流程整合兩個方面：

數據采集是指在日常管理工作中不斷產生與積累新數據，如新員工數據、薪資數據、績效考核數據、培訓數據、考勤休假數據等。這些數據的采集和積累將成為企業掌握人力資源狀況、人力資源管理水平以及提供決策支持的主要數據來源。

流程整合是指借助信息技術，打破集團和所屬公司之間以及各分公司之間的信息壁壘，使集團的人力資源管理流程能夠跨部門運轉，從而為集團人力資源管理制度的實施創造條件。流程整合對內來講是建立集團和下屬公司之間以及下屬各公司之間的信息接口，使各種人力資源管理流程能夠在總部的控制和監督下順利流轉。從外部來講就是完善和規范各種人力資源工作流程，如招聘流程、培訓流程、請假流程、轉崗及離職流程等諸多工作流程。一方面使各種人力資源管理服務流程更加規范，另一方面使各種流程真正以服務的形式提供給使用者。

此外，在將信息技術應用到人力資源管理的過程中，應該充分利用信息技術的支持，多為員工提供自助式的人力資源管理服務。這不僅能夠減輕人力資源管理人員用于數據采集、確認和更新的工作量，也保證了數據的質量和數據更新的速度，并根據相關的信息做出正確的決策，采取相應的行動。

通過信息技術對人力資源管理業務的支撐，不但能夠打破集團及其下屬公司之間的信息孤島現象，提高集團人力資源管理的運作效率，還可以利用業務平臺收集和積累各種信息，為高層的人力資源決策及人力資源戰略的制定奠定基礎。

決策支撐

決策支撐建立在基礎數據與大量業務數據組成的人力資源管理數據庫基礎之上，通過對數據的統計和分析,就能快速獲得所需信息，如工資狀況、員工考核情況等。這不僅能提高人力資源的管理水平，而且便于集團高層從總體把握整個集團的人力資源情況。

在決策支撐層面，首先，應該注重對人力資源管理相關數據的統計和分析，通過和集團其他系統（如業務管理系統、財務系統等）的集成，能夠提供實時、準確的數據分析來保證人力資源管理部門和企業高層領導對整個集團人力資源狀況進行及時準確的了解。其次，在領導進行決策的過程中能夠提供有力的數據支持，供領導參考。如招聘過程中對職位候選人的快速評估，通常公司需要從幾百個候選人中挑選出合適的人選，如果有足夠的數據支持，并輔之以合理的模型，很快就能剔除不符合條件的候選人，找到適合的人選。最后，可以通過對以往數據的分析，預測集團今后人力資源發展方向及需求趨勢，供領導參考，提前做出人力資源發展決策。

戰略支撐

戰略性工作要求人力資源管理者能站在企業發展戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業戰略目標的形成，并為目標的實現制定具體的人力資源行動計劃。

具體來講人力資源管理部門，根據集團的總體發展戰略，在人力資源管理基礎信息的支撐下，借助各種模型和工具，對涉及集團發展戰略的員工數量、類型、能力要求及發展趨勢等問題做出判斷和解答，并制定相應的人力資源戰略和詳細的人力資源計劃。

以上從集團式企業自身的特點出發，通過對集團式企業人力資源管理可能遇到的問題入手，提出了集團式企業在人力資源管理過程中IT支撐的幾種形式。當然，這幾種形式本身又不是互相孤立的，而是互相促進，互為基礎的。