出版行業集團管控的信息化之路

朱文貴

出版集團要借助信息化支撐并實現其管控需要，需要在明晰戰略、解構業務模式、搭建管控體系的基礎上，穩步推進集團信息化建設。

從80年代的自發組建到90年代以后的主要由行政力量推動，到目前為止，我國出版行業形成了大大小小20余家的出版集團。雖然各個集團的構成、組建進程和管理水平存在著較大的差異，但是隨著自身發展的需要以及新聞出版總署的強力推動，目前很多出版集團都形成了以投資控股為組織模式、以多元化產業為經營內容的集團型企業，比如遼寧出版集團、湖南出版投資控股集團等，它們都以資本為紐帶，通過全資或控股投資的方式對下屬的編、印、發、供子公司進行管理。

出版集團管控模式的選擇既要遵循集團管控的一般規律，又需要考慮到我國出版產業的特點。研究貝塔斯曼、麥格勞希爾等大型國外新聞出版發行集團，可以發現其管控模式均為投資控制型，對于集團總部來說，核心職能是投資管理，重點的投資領域是出版行業或者跨介質的傳媒行業。但是，我國的出版集團尚處于擴大規模的階段，對出版主業的關注使得投資控制型的管控模式現階段還難以實現，而基本上處于一種介于投資控制型和經營控制型之間的管控，即集團總部不僅是投資中心，還是主營業務的管理中心和服務中心。隨著各個出版集團的發展以及上市進程的加快，可以預見未來的管控模式將逐漸轉變為投資控制型，總部的定位將轉變為單一的投資中心。

對于目前這種混合型的管控模式，集團總部既需要在橫向上對主營業務的各個關鍵控制點進行管理和服務，又需要在縱向上對人力資源、財務管理等各項職能進行跨度和深度的把握。顯然，這種管控模式相對來說較為復雜，需要借助信息化手段實現有效管控。然而，從整體看，我國出版產業集團化進程起步晚，信息化建設較為落后，許多集團目前仍處于規劃和初步實施的階段，在建設過程中出現了重復投資、信息孤島等許多問題。在這種狀況下，出版集團如何借助信息化支撐并實現其管控目的呢？

明晰集團的發展戰略

集團發展戰略首先是關于行業組合的決策，包括企業收購、出售企業、戰略聯盟和業務創新的決策，為自己的行業組合選擇什么新的行業，它們應該具備的特點和把握的機會等等；其次是關于集團特點的決策，包括建立什么樣的組織結構、采用什么樣的計劃和控制系統以及任命誰做子公司的經理等。行業組合與集團特點的匹配程度直接決定了集團競爭優勢的發揮。

出版集團的發展戰略直接決定了信息化建設戰略:

◆ 首先，行業組合的選擇決定了未來運作平臺的選擇與系統的改造。如，國內一些出版集團在探索跨媒體業務的發展，將圖書出版、報紙發行、網絡業務等進行互動從而產生新的面向特定群體的服務和產品。因此，在信息化建設時就需要考慮到這些內容產品之間的協同與深度挖掘，簡單的滿足現有業務管理的需要顯然是不夠的；再如，數字出版已經成為許多出版集團未來業務創新的一個重要舉措，在信息化建設過程中就需要關注內容結構標準化、元數據標準化并建立相應的內容管理系統來支撐內容的數字化輸入和處理等。

◆ 其次，集團的特點決定了系統部署的策略。如，組織結構采用產品事業部制還是區域事業部制，財務管理采用匯總報表還是合并報表等等，這些都決定了信息系統部署的集中與分散程度。

解構集團的業務模式

業務模式的定義和理解很多，但這里對集團業務模式分析的目的，是為了得出橫向上需要對主營業務進行管理和服務的各個關鍵控制點，所以其核心是描述集團主營業務的價值鏈。對于投資控股型出版集團來說，業務模式的分析除了需要對價值鏈分析之外，還有更多的分析內容。

◆ 業務的重組與改造分析。如，有些出版集團面臨著教材運作的一體化改造、新華書店的上市拆分等，這些業務的重組與改造對信息化建設的影響很大，決定了未來系統的選擇與系統的過渡方式。

◆ 集團對業務層面的管控要點。通常，集團總部對業務要做三方面的事情：一是業務戰略的制定或指導；二是對業務運行過程的監控；三是對業務外部環境改善、資源支持等方面的服務。這三個方面的管控要點要在前面的價值鏈分析的基礎上進行，而且這個價值鏈分析要細化到流程上去，光是價值鏈分析是不可能理出這些管控要點的。但是流程的細化程度，不同的集團要依據其管理需求做出選擇，因為這無疑是一項需要大量人力、物力的工作，除非先前已有較好的積累。

目前國內的許多出版集團都采用編、印、發、供一體化運作方式，其業務涉及教材和一般圖書的出版、印刷、發行，可能還包括物資的采購供應、物流運作等，通過對這些業務的逐層描述，并根據每個子公司的業務特點，可以梳理出完整的業務管控體系。例如，通過對出版業務流程的分析可以發現，對年度產品計劃、作者資源、庫存、選題審核等一些關鍵點進行規劃和監控，就可以對出版子公司的整體業務運行狀況進行監控和指導。

搭建集團的管控體系

對集團管控模式的分析是為了得出在縱向上各項職能的管控跨度和深度，包括財務管理、人力資源管理、行政管理等。隨著集團的發展，需要逐步調整集團總部需要承擔的職能以及對不同子公司各職能管理的深度。

多元化發展已成為許多投資控股型出版集團普遍采用的模式，作為相關多元化的投資控股集團，確立正確的財務管理模式是實現集團有效管理的最主要手段。需要明晰五個問題：

◆ 財務管理定位在集團的統一財務管理還是業務單元各自為政？

◆ 資金管理是統籌管理還是分散運行，統籌管理下如何實現流動、安全、盈利、時效這四大關鍵點？

◆ 建立怎樣的預算與業績評價體系？

◆ 如何建立內部控制保證整個集團在管理和業務上規范運作，從而規避風險？

◆ 如何保證分散主業下真實、統一的會計語言，并通過規范的報告體系和財務分析提供決策支持？

作為相關多元化的投資控股集團，在管控模式的選擇上還需要區分不同類型的子公司。例如，可以按照業務的重要性和投資的力度將其劃分為主營業務類子公司、非主營業務控股類子公司和非主營業務參股類子公司三類。對于主營業務類子公司，可以采用財務一體化管理，部分采用財務業務一體化的管理模式；對于非主營業務控股類子公司，可以采用財務一體化管理；而對于非主營業務參股類企業，總部可以將財務監督及股東權管理作為重點。

選擇集團信息化建設策略

對于戰略、業務模式和管控體系的明晰最終需要落到各個層級的信息化建設上，對應于不同層級的人員，提供集成的、可滿足不同層次需求的個性化信息和應用。對決策層，提供管理駕駛倉來輔助其做出戰略決策，如利用商業智能工具提供報表、財務分析報告等；對管控層，提供自動化的控制措施輔助其實現各項業務和職能的管控，如費用控制、預算管理、設計審批等；對運營層，提供數據管理和事務處理輔助其日常作業，如訂單處理、憑證錄入、人員檔案、費用報銷等。

國內一些投資控股型出版集團的信息化建設處于起步階段，適合由上至下的信息化建設策略，其具體步驟是：

◆ 第一步，以集團管控建設為主，在集團管控層實現財務管理等各項職能的統一運作和管理。優先在管控層引進適合集團管控的集中式應用系統，同時開展集團決策分析系統的建設。

◆ 第二步，進行財務業務集成。在集團總部和主營業務類企業實現系統支持的基礎上，將集團管控延伸至運營層的末端。新系統在財務統一的基礎上，實現主營業務的財務業務一體化管理，同時在決策層繼續優化集團決策分析系統。

◆ 第三步，實現統放自如。落實集團對非主營業務類子公司管控模式，集團總部對非主營業務類子公司統而不死、放而不亂。

由于國內許多投資控股型出版集團正處于改制上市之際，其業務正處于劇烈變革之中，對信息化建設影響較大。

變化之一是業態的重新選擇，包括退出無協同效應且盈利差的企業或者兼并收購優勢資源企業，這種變化對信息化建設的影響和風險較小，可以圍繞現有主營業務建設系統，未來發生企業退出或新進時，根據業務適應性進行系統伸縮。

變化之二是現有業態的改造，包括分拆現有業態中與主營業務協同效應不強的業務等，這種變化對信息化建設的影響和風險較大，在明晰業態改造方向的基礎上，需要在系統選型和實施時兼顧未來系統改造的需求。

總而言之，出版集團要借助信息化支撐并實現其管控需要，需要在明晰其戰略、解構其業務模式、搭建其管控體系的基礎上，根據集團發展的進程，穩步推進集團信息化建設。