如何化解企業元老與新人的沖突

沖突的根源還來自文化理念及行為方式上的差異。

[案例]

某企業2002年從廢舊金屬進口貿易起家，短短五年間迅速發展為以金屬、塑料加工和房地產開發為主，貿易和倉儲物流為輔，具有十幾家全資、控股和參股公司的多元化企業集團。但公司管理卻沒能跟上公司的快速發展步伐，突出表現在兩點：一是創業初期與老板共同打拼的人(主要是老板的同學與朋友)現在都身居關鍵的位置，但越來越不適應公司新的發展形勢；二是公司管理很不規范，一直都是憑借最初的創業經驗和習慣來管理企業，迄今尚沒有一套有效的管理制度。于是老板也采取了兩項措施一是引進高素質的人才，包括集團常務副總裁、財務總監、行政人事總監等高層人員；二是請外部咨詢機構幫助公司搭建集團管理平臺和構建公司管理制度體系。

正當一切看似正常運行的時候，公司內部發生了一件看起來有點奇怪的事情：公司差不多一大半的財務人員突然有一天聯名向總裁上書，要求罷免財務總監，而財務總監還蒙在鼓里，據說這些財務人員提出的理由是財務管理要求過于繁瑣和財務總監管理能力有限，最后在常務副總裁的親自主持下，對上書的人進行了處理，可以說財務總監得到了最高層的認可，取得了“斗爭”的勝利。而之前也曾有位從一家大企業引進的行政人事總監，來后不到三個月，幾乎和這次一樣，卻敗走了。

事后據了解，員工之所以會要求自己的上司下課，主要是背后有某一高層元老撐腰，這也反映出了企業元老與新人之間的沖突。

企業的發展一般都會經歷創業期、成長期、規范期和成熟期四個階段。一如本案例，企業在從成長期向規范期轉型中，是這種沖突的高發期和最嚴重的時期，能否預見到和處理好這種沖突甚至成為企業能否成功轉型的關鍵。那么，造成元老們與新人之間的沖突的原因有哪些?又如何據此化解這些沖突呢?

文化理念差異是沖突的根源

關于元老與新人沖突的原因，有人會提出是由于雙方的利益沖突造成，但仔細分析之后發現，這種沖突的根源還來自文化理念及行為方式上的差異。而且后者往往是沖突的先導因素，并與前者形成因果關系。換句話說，在一個組織里，人與人一般并不會形成天然的利益沖突，往往是以己方的思維和行事方式看待對方，并由此認為對方妨害了自己的利益，從而引起沖突。

企業要規范管理，必然要從管理成熟的先進企業引進人才，他們的從業經歷和文化環境決定了其企業的管理理念，他們崇尚明確的管理機制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他們認為這對企業管理是很自然的事，而這是創業時期的元老往往所不曾經歷和感受的。他們進入企業之后，看到許多不規范的現象，往往又會要求加快規范化進程，而沒有顧及到元老的認知和適應過程，結果元老們會認為這是在為難自己，新人則認為元老們不愿意甚至故意阻礙規范化管理，由于缺少充分的溝通與協調，很容易形成心理上的隔閡與對抗，有時會因一件小事導致沖突的公開爆發。

在案例中的這家企業，許多元老是集團下屬公司的總經理，過去都是按照自然形成的習慣辦事，現在突然要求按照各種制度辦事，什么向集團提交經營計劃和預算、借用資金要層層審批、購買固定資產要審查、工程結算要合同和驗收單據，每月都要績效考核等等，一時都很不適應，覺得制度定得過于復雜，操作起來很麻煩，束縛了自己，影響了工作，這正是和新人形成沖突的潛在原因之一。

從行為方式看，新人習慣于層級管理、層層負責、反對越級匯報，按章辦事，按計劃做事，按職責權限行事，按規定時間干事，重要事情有書面報告等行為方式。但與老板一起創業的元老們多習慣于以老板為中心，有事喜歡直接找老板拍板，老板決定了就行了，不需要打什么報告層層匯報，等等事情不一而足，這是與新人形成沖突的又一潛在原因。

理念和行為方式上的差異，極容易導致心理感覺上自己利益的受損，尤其是元老們會覺得自己的權利和地位受到了威脅，新人的加入影響到了老板與自己的感情進而影響老板對自己的信任等，當然也包括由于規范與嚴格的管理確實使原來一些人不便于再取得一些不合法的收入，導致自己利益上的直接損失。所以最終看起來，是利益引起了元老與新人的沖突。

四大方法對癥下藥

弄清了沖突的原因，接下來就是如何化解這種沖突了。

1、善抓典型，促進觀念轉變

企業高層尤其是創始人要反復講清楚企業轉型的重要性，并要求上下轉變觀念，使企業內部特別是企業元老有—個充分的認識和心理準備，營造—個良好的變革氛圍。

在本案例中，老板并沒有講清楚這一點，也沒有對元老們提出什么要求，就前次行政總監辭職一事，據說老板也知道個中原因，但一方是跟隨自己多年并立下汗馬功勞的副總，考慮一下真不知道如何處理，也只好犧牲前者了。后來的財務總監也是一個實在人，只知道埋頭干活，沒有注意到其中的復雜關系，因為他管的那一塊尤其是資金管理正是那位副總以前抓的，以前用資金差不多都是自己說了算，現在還要你財務總監審批，而且還有那么多條條框框，自然很不舒服了，于是就發生了開始的那一幕。

事實上，老板如果接受前次事件的教訓，抓住這個契機，找出背后的原因，講清利害關系(尤其是對那位副總)，恐怕也就不會有后邊的事情了。并趁勢要求元老轉變觀念，盡快適應管理變革，做好元老私底下的工作，了解他們的想法與感受，消除他們的顧慮與擔憂，既安撫鼓勵，又要其盡快適應新的情況。同時要求新人與元老們多溝通、多理解，互諒互讓，共同把公司的工作做好，就可將沖突化解于無形之中。

2、老板帶頭，轉變管理方式

企業老板作為變革的推動者，就要帶頭按規章辦事，轉變自己的管理方式，并按此嚴格要求下屬，鼓勵各職能部門秉公辦事、勇于負責，不論親疏、新人和老人堅決賞罰分明。在本案例中，老板本人對此認識不足，如幾個下屬公司的經理都是老板的同學，過去都是有事直接找老板，現在還是依然故我，越級匯報，老板也不征求主管領導的意見或應將事情先交主管領導處理就定了，弄得新來的常務副總很是尷尬。老板覺得都是老部下了，就遷就一下吧，免得傷了感情。殊不知，這恰恰助長了元老們認識上的偏差。所以，老板一定要改變把自己凌駕于制度之上，大小事喜歡插手的行為習慣，按照有關職責權限或授權領導和管理企業，并向元老們強調自己必須遵守公司規章，大家亦應如此。

3、以點帶面，推進企業轉型

在企業轉型過程中，會遇到各種各樣的阻力，包括觀念上的、行為習慣上的、人事上的、利益上的和企業文化上的等。企業應根據實際情況有步驟、有計劃的向前推進，先進行試點，并選擇公司最大的下屬子公司先行試驗，取得經驗后再逐步推開。試行過程中，應目標明確，執行有力，且不能因為遇到阻力半途而廢。

4、周全考慮，平衡各方利益

為了更好地推進企業轉型，有必要平衡好各方利益，對于元老們而言，他們為企業的發展立下了不少功勞，無論從感情上還是其它方面，都應考慮到他們。確有能力并能夠跟上企業轉變步伐者，可以仍然委以重任。能力不足但愿意跟隨轉變者，應考慮給以適當的位置。能力不足又不愿意跟隨轉變者，建議讓其退出企業，并適當給予經濟利益上的考慮，比如現金贈與或持股安排等。上面提到的那位副總就基本上屬于第三類，再加上發生了擠走行政總監和罷免財務總監的事件，老板經過深思和全面衡量之后，決定必須對其進行調整，現在那位副總已被安排到公司控股的一家企業任專職副總。通過這樣的人事安排，消除了公司新人和老人之間緊張的人際關系，排除了公司規范化管理轉型的障礙，起到了警示作用。現在公司上下尤其是元老們思想和行動上都有了明顯的轉變。