通過縱向整合進(jìn)行品牌管理

傳統(tǒng)的零售渠道正走下坡路，許多制造商，尤其在紡織、家具、皮革制品、體育用品和奢侈品行業(yè)，都選擇縱向整合作為更有效管理品牌的方法。

Esprit，HM，Zara和其他縱向整合品牌在過去幾年中獲得了大量市場(chǎng)份額，與傳統(tǒng)制造商和零售商相比，成長發(fā)展速度更快。通過控制從制造到零售的整條價(jià)值鏈，縱向整合品牌將產(chǎn)品和零售優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起，從而帶來強(qiáng)大的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。

但是，縱向整合有很多不同的做法。為了能夠近距離考察不同做法的風(fēng)險(xiǎn)、收益和行業(yè)最佳操作，波士頓咨詢公司對(duì)一些領(lǐng)先品牌做了細(xì)致的調(diào)研。這篇文章將介紹其中的重點(diǎn)內(nèi)容。

為什么現(xiàn)在要進(jìn)行縱向整合?

在傳統(tǒng)的商業(yè)體系中，生產(chǎn)廠家控制著產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)、制造、向零售商的配售、產(chǎn)品服務(wù)以及廣告，而零售商負(fù)責(zé)商場(chǎng)的概念和設(shè)計(jì)、商店管理、產(chǎn)品分類、現(xiàn)場(chǎng)促銷以及售賣。但在近階段，以百貨商店為代表的傳統(tǒng)零售商面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。由于受到專賣商店和折扣店的兩面夾擊，零售商店不得不對(duì)其銷售的產(chǎn)品予以應(yīng)有的關(guān)注。消費(fèi)者時(shí)常發(fā)現(xiàn)貨架過于擁擠，空間布置凌亂，產(chǎn)品斷貨，分類不細(xì)，場(chǎng)地管理不符合邏輯，以及在購買的過程中缺少服務(wù)。品牌優(yōu)勢(shì)一制造商最為重要的財(cái)富，就在類似這樣的環(huán)境中被嚴(yán)重打了折扣甚至是完全抹殺。

此外，盡管電子數(shù)據(jù)交換已經(jīng)十分普及，制造商還抱怨零售商通常無法向他們提供關(guān)于存貨周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)實(shí)價(jià)格以及產(chǎn)品分類銷售額等相關(guān)數(shù)據(jù)?？紤]到這些不足，越來越多的企業(yè)試圖移向價(jià)值鏈的零售部分來加強(qiáng)對(duì)自身品牌命運(yùn)的控制。通過與選擇此方式的企業(yè)高級(jí)管理人員進(jìn)行訪談，我們總結(jié)出了一系列綜合評(píng)估體系。其他制造商可以使用此工具對(duì)所面臨的縱向整合機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估。(參閱圖“縱向整合品牌成功因素”。)

但是，正如行業(yè)公認(rèn)的，零售業(yè)是一個(gè)講求細(xì)致和細(xì)節(jié)的行業(yè)。即使你決定進(jìn)行企業(yè)縱向整合，如何將所有問題解決好仍然是巨大的挑戰(zhàn)。制造商需要考察縱向整合的所有方法，并根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)評(píng)估其中的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)。

縱向整合的優(yōu)勢(shì)

在傳統(tǒng)商店中，如果不是著名品牌，消費(fèi)者很少會(huì)在擺放多種品牌的貨架上挑選同一個(gè)品牌的兩件商品。但是，在例如貝納通(Benetton)，宜家或者Geox商店中，挑選單一生產(chǎn)廠家的品牌是不可避免的，因?yàn)樯痰旰彤a(chǎn)品的背后是同一個(gè)品牌。

縱向整合品牌還具有促銷上的優(yōu)勢(shì)。一條廣告能夠同時(shí)宣傳產(chǎn)品和商店?？v向整合品牌能夠憑借理想的商場(chǎng)位置、讓人愉悅的商店設(shè)計(jì)以及所提供的免費(fèi)公共服務(wù)來吸引消費(fèi)者。此外，由于品牌的擁有者控制著整條價(jià)值鏈，他們能夠避免在生產(chǎn)和銷售之間產(chǎn)生任何延遲和摩擦。這樣，縱向整合的品牌對(duì)于需求的變化就能作出及時(shí)反應(yīng)。這對(duì)于時(shí)尚商品和新鮮食品而言尤其重要。

最后，縱向整合的品牌擁有一個(gè)特有能力：它能夠保證品牌的完整性和產(chǎn)品定位的一致性?？v向整合品牌的擁有者能夠保證產(chǎn)品擁有合適的銷售環(huán)境，尤其是適宜的視覺感受，如商店在顏色、燈光和其他設(shè)計(jì)元素方面的一致性以及所有產(chǎn)品包裝的統(tǒng)一性。除此以外，縱向品牌還能夠提供連貫、完整的產(chǎn)品系列，不會(huì)出現(xiàn)冗余商品。但是制造商還需要謹(jǐn)慎、認(rèn)真地考慮商店是否應(yīng)是獨(dú)立店面，還是在他人零售商場(chǎng)的內(nèi)部，或二者兼有。

與零售商伙伴合作進(jìn)行縱向整合

縱向整合并不意味著制造商必須開設(shè)自己的商店。店中店和特許店是兩種允許制造商在充分利用縱向整合品牌優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，能夠繼續(xù)從零售商的訪客人群獲得益處的形式。店中店指零售商店的一部分店面專供某一個(gè)特定品牌使用，該方法在過去五年時(shí)間里變得越來越普遍。它能夠使制造商更自由地把握如何去展現(xiàn)其品牌，但是在零售商和制造商之間仍然保持傳統(tǒng)的責(zé)任分?jǐn)偰Ｊ?。零售商仍然購買商品并且承擔(dān)存貨的風(fēng)險(xiǎn)。制造商與消費(fèi)者之間仍然存在一定的距離。他們無法直接從消費(fèi)者處收集關(guān)于創(chuàng)新和推廣的真知灼見，而依靠零售商提供的此類信息通常是滯后的。

因此，越來越多采用店中店形式的制造商向特許店形式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。在此類模式下，零售商店的部分店面也僅供一個(gè)品牌專門使用，但制造商承擔(dān)存貨的全部風(fēng)險(xiǎn)。制造商也可以使用廠方員工，使用自身的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，獲得更多縱向整合所帶來的益處。

許多企業(yè)將店中店和讓步形式視為制造商和零售商之間的雙贏機(jī)會(huì)。它們?yōu)橹圃焐毯土闶凵淘阡N售效率和銷售競(jìng)爭(zhēng)力上帶來了優(yōu)勢(shì)。甚至某些原先采用獨(dú)立開店方式的品牌制造商也開始對(duì)其銷售終端組合進(jìn)行改進(jìn)，逐步將重心放在店中店和特許店兩種形式上。

直營商店進(jìn)行縱向整合

有些制造商通過建立直營商店獲得了成功。他們運(yùn)營的商店類型包括工廠直銷折扣店，傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)商店，以及高端的旗艦店。在這三種類型中，旗艦商店似乎是每一位首席執(zhí)行官都?jí)粝氲摹o論是巴黎的Calvin Klein，紐約的JilSander，洛杉磯的DolceGabbana，還是邁阿密的Versace，這些將品牌像工藝品一樣展示在像宮殿一樣豪華的商店里，在購物世界中創(chuàng)造出巨大的反響。同時(shí)，旗艦商店通過引人入勝的視覺廣告，非同一般的客戶服務(wù)，齊全的產(chǎn)品分類，提供全身心的品牌體驗(yàn)，吸引著其他零售商銷售該品牌的產(chǎn)品。

盡管有些制造商擔(dān)心向零售整合會(huì)與他們供應(yīng)的零售商的利益產(chǎn)生沖突，但事實(shí)上整合通常帶來的是優(yōu)勢(shì)。它創(chuàng)造了一個(gè)能夠幫助增加所有零售點(diǎn)銷售的品牌平臺(tái)。一個(gè)強(qiáng)大的品牌概念能夠贏得消費(fèi)者重新惠顧而且提供更為深入研究市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。因?yàn)榕c消費(fèi)者之間的接觸是直接和迅速的，制造商往往能夠從中獲得寶貴的真知灼見來改善自身的產(chǎn)品。

但是由于旗艦店昂貴，它們中的一大部分都無法實(shí)現(xiàn)盈利。價(jià)格不菲的內(nèi)部裝修意味著高昂的折舊費(fèi)用，理想的地理位置意味著高昂的租金，周到的服務(wù)意味著高昂的人力成本。旗艦店擁有幾乎三倍于一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)商店的營業(yè)面積，但其銷售額僅能翻倍。但這并不意味著這些商店不值得投資：成功的旗艦店為品牌形象提升帶來巨大幫助，間接地對(duì)銷售帶來益處。從財(cái)務(wù)角度看，它們應(yīng)當(dāng)屬于市場(chǎng)營銷和溝通的預(yù)算，而不應(yīng)歸屬于損益表之中。

直營零售商店的成功因素

因?yàn)橹睜I商店使用公司內(nèi)部員工控制銷售流程，它們通常能夠比傳統(tǒng)零售商店或者其他縱向整合形式實(shí)現(xiàn)更高的毛利率。但在開設(shè)此類商店之前，制造商必須要確定他們希望建立起的集中管理的程度。集中決策的優(yōu)勢(shì)在于能夠在視覺廣告，產(chǎn)品分類，服務(wù)水平和人員培訓(xùn)方面獲得統(tǒng)一。制造商能夠決定哪些產(chǎn)品在何種類型的商店中具有最為重要位置，更為直接地預(yù)測(cè)市場(chǎng)需求，并從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。

但是過度的集中也會(huì)抹殺地區(qū)間的不同偏好，破壞當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的動(dòng)力，并增加公司監(jiān)控的成本。我們發(fā)現(xiàn)，通過集中管理廣告推廣、產(chǎn)品分類及銷售計(jì)劃，高端店和折扣店的表現(xiàn)較好。而中等商店往往會(huì)在被賦予更多區(qū)域性自由的情況下做得更好。

因?yàn)榭刂浦a(chǎn)和零售環(huán)節(jié)，成功的直營店管理者們能夠在這樣一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng)中快速地追蹤消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)。通過將產(chǎn)品分類為不斷補(bǔ)充的穩(wěn)定產(chǎn)品，季節(jié)性產(chǎn)品和測(cè)試中的新產(chǎn)品，可以保證在合適的時(shí)機(jī)以合適的價(jià)格向消費(fèi)者提供他們所希望的產(chǎn)品，也不會(huì)出現(xiàn)斷貨的情況。

直營商店也是拓展商品種類的平臺(tái)。舉例而言，萬寶龍(Montblanc)在1990年建立了自己第一家銷售書寫工具(其核心產(chǎn)品種類)的直營商店。之后，在1995年他們推出了皮革產(chǎn)品系列，在1996年推出男士珠寶系列，在1997年推出手表系列，在2001年推出香水系列，在2005年推出女士珠寶系列。Montblanc從十多年前的一家商店開始，已經(jīng)在全世界擁有超過250家的直營商店，成為奢侈品行業(yè)中最大的銷售網(wǎng)絡(luò)之一。

因?yàn)榭v向整合的品牌同時(shí)具有零售和產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，因此與消費(fèi)者的高質(zhì)量互動(dòng)就成為能帶來其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)關(guān)鍵因素。但這同時(shí)也可能帶來問題。商店環(huán)境、銷售人員技能、分發(fā)的各類印刷資料都會(huì)影響品牌。管理者必須具有特別的能力，吸引并管理有才能的銷售隊(duì)伍。一個(gè)同時(shí)強(qiáng)調(diào)技能發(fā)展和個(gè)人目標(biāo)監(jiān)督的激勵(lì)計(jì)劃在此時(shí)尤為重要。

連鎖經(jīng)營是建立縱向整合品牌的一個(gè)精明之舉。在一個(gè)連鎖經(jīng)營關(guān)系中，兩個(gè)法律上獨(dú)立的實(shí)體同意進(jìn)行合作。獲得連鎖經(jīng)營權(quán)的一方支付品牌使用、采購，以及產(chǎn)品概念和銷售概念方面的費(fèi)用。加盟費(fèi)用根據(jù)產(chǎn)品銷售額制定。品牌所有者負(fù)責(zé)提供概念、培訓(xùn)以及支持和廣告。連鎖經(jīng)營與直營商店相比，通常更容易實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張。但是在缺乏細(xì)致管理的情況下，也會(huì)損害品牌的形象。貝納通(Benetton)就有類似的教訓(xùn)，該公司在進(jìn)入美國市場(chǎng)的初期使用連鎖加盟的方式，之后更多地轉(zhuǎn)向直營商店。但是包括Accor，Esprit，LeviStrauss，Marc O'polo，McDonaid's，Starbucks，Tom Tailor和Yves Rocher在內(nèi)的許多品牌都在連鎖經(jīng)營方面做的很成功。

許多制造商開始意識(shí)到品牌是非常寶貴的，不能將其放權(quán)給他人管理?？v向整合內(nèi)含很多選擇，包含著不同級(jí)別的機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，值得制造商去探究。企業(yè)需要使用一個(gè)規(guī)范的框架評(píng)估此項(xiàng)戰(zhàn)略成功的前景。評(píng)估的目的是對(duì)運(yùn)營零售商店過程中所面臨的利益和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行具體詳細(xì)的分析?！吧浦\者勝”，那些仔細(xì)衡量不同縱向整合方法的制造商會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的時(shí)間和努力是有價(jià)值的。