終端營銷：建立可銷售的品牌

如果將整個品牌推廣比作是百米賽跑的話，終端營銷就是最后的10米沖刺，直接關系到品牌能否轉化成利潤。

在產品過剩的時代，眾多企業則對一個問題頭痛異常——“消費者要什么?”

大衛·奧格威曾經強調，品牌競爭是企業競爭的最高層次。只有建立卓越的品牌才能獲得消費者認可和忠誠。于是，企業不論是率先發起還是被迫跟進，都紛紛投入到轟轟烈烈的品牌建設中。然而回歸終端等待收獲的時候，我們卻發現很多認知度相差無幾品牌的表現卻千差萬別，有些門庭興旺，有些即使高掛“打折促銷”也無人問津。

針對這個現象，Integer全球CEO Mike Sweeney表示：品牌在商店外做的所有線上線下的宣傳只是增強了消費者對品牌的認知度，引發消費者的購買欲望，而消費者真正做出購買決策的地點是在商店內。所以說，商店外的廣告宣傳往往只提供給消費者視覺上的信息，而商店內的營銷則讓消費者有機會從視覺、嗅覺、味覺、觸覺或聽覺等各方面來體驗產品。

如果將整個品牌推廣比作是百米賽跑的話，商店外的廣告宣傳可以說是從起跑開始的90米過程，而終端營銷則是最后的10米沖刺。成敗與否將直接關系消費者能否將產品從貨柜上取下放進購物籃，品牌能否最終轉化成利潤。

研究消費者的心態

《銷售與管理》：諸如寶潔、聯合利華這樣的全球領先公司對終端生動化會有一個非常完善的體系和標準，Integer生動化的標準如何制定?消費者消費行為喜好會發生變化，是否會根據不同行業不同特征周期性地更新和調整?

Mike Sweeney：每個品牌都有不同的要求，標準事實上并不是由我們決定，而是根據品牌制定。我們做了大量調查和研究，發現不同地位和實力的品牌對終端的位置、空間和產品陳列會量力而為，有不同的要求。弱勢和強勢的品牌差別是非常明顯的，不同層次的終端最佳表現也是不同的，不能簡單的一味強調最醒目、人流最大的地方才是最適合的商品陳列區域。另外各個展位和貨架獲得的成本投入和難度也是不同的。根據既定戰略目標，比如投入產出最高收益率、塑造強勢品牌形象等，標準都會有差異。

總體來說，終端營銷生動化標準的關鍵在于，所有的營銷手段和方法與消費者能否建立對銷售有幫助的聯系，而這些聯系都是建立在對消費者心態調查的基礎上的。Integer對消費者行為的調研大概分三種類型：第一種，我們會分類選擇合適的購買者，在他們沒有察覺完全不受干擾的情況下跟蹤購物全過程，觀察他購物的路線、會在哪里停頓、在購物體驗中喜歡什么不喜歡什么；第二種，我們和特定消費者一起就一個主題進行交流，共同制定購物清單，隨后讓他們自由購物，最后我們檢查購物袋里的所有商品，查閱清單上列的商品他們買了哪些，哪些明明清單上沒有但是也出現在購物袋里了，隨后共同探討一下為什么會購買，最終抽象總結；第三種，我們還會登門造訪一些消費者，觀察他家中陳設。比如去廚房觀察有哪些商品、一般儲存的周期、購買習慣和品牌，當然還會詢問他們為什么買這些、通常什么時候購買，通過這些方式來了解消費者的心態，從而策劃迎合他們心態的營銷方式。

當然我們還會就零售終端做研究。一方面，不同零售業態會有不同的需求，了解不同零售商的需求，才能更好地幫助品牌獲得消費者的購買。另一方面，在不同的終端零售環境中，顧客的消費心態也有差別。比如大型超級市場的顧客往往是以家庭為單元，所以不僅需要洞察那些主婦們的購物心態，還要了解她們丈夫和孩子的心態，對此所作的策劃就要使整個家庭都得到愉悅，或者依靠吸引特定人群，從而影響購買決策者；而去便利店的顧客往往是急需某件產品，這些顧客通常來去十分匆忙，目的非常明確，進便利店拿了產品就走，不會多做停留。然而他們再匆忙，都仍需要對貨柜上不同品牌的同類產品作一個快速的選擇，所以在便利店中所作的策劃就是要讓產品在短時間內吸引消費者的眼球。

至于標準是不是周期性的升級，在我們看來所有的標準和消費者行為變化應該是亦步亦趨的。品牌的最終目的是在消費者心目中建立忠誠度，品牌應該不間斷地持續解析消費者心態、行為，以及習慣等等，判斷趨勢和潮流。

多品牌協調

《銷售與管理》：很多公司旗下都有不只一個品牌，終端的呈現就是單個品牌空間并不多，但是多品牌整體空間很大。如何協調各個不同品牌，實現利益最大化?

Mike Sweeney：這就涉及到一個相關性問題。比如洗衣粉有很多品牌，每個品牌都會有獨特賣點和訴求，有的品牌強調實惠和廉價，有的品牌則是強調洗滌效果非常干凈亮麗，去污能力超強，有的則突出洗滌以后能保留幽雅的香味，不同客戶對不同賣點的理解和需求都不同。而這樣的多品牌策略也寄托著品牌不同的戰略目標和對細分市場的把握，有的品牌是給消費者更高價值，讓他們感覺物超所值，愿意為此購買；有些則是為了更好地與消費者溝通，讓他們更深刻地了解品牌的意義價值和理念，知道這個品牌背后的意義代表什么。

我們的研究發現，僅僅只有12％的中國消費者選擇購買最廉價的商品，剩下更多的人群則是期待購買到最好的最適合的品牌，也就是說他們愿意付出更多的金錢換得“最好”的產品，換言之，他們本來就預算了比較高的價值。不同顧客有不同需求，自然會有分化，這也就是寶潔這個優秀品牌旗下有為數眾多的品牌的原因。

對終端營銷來說，品牌就需要把其與消費者間獨特的關聯性表達給顧客，通過研究不同顧客消費心態，找準各個合適的陳列空間，使其目標顧客發現并購買他們真正需要的商品。當然不同消費者購買決策也不同。這些同樣都是通過調研等方法實現最優化方案。

突破和創新

《銷售與管理》：隨著中國市場的發展，終端為王的概念深入人心，有限的終端成為眾多品牌火拼的重點。入場費、條碼費等費用也水漲船高，除了終端陳列以外還有哪些營銷手段可以幫助品牌實現銷售?

Mike Sweeney：目前來看，不只中國，甚至就全球范圍來說終端競爭都是異常激烈的，畢竟每個零售商終端的空間都是有限的。品牌在最大限度爭取陳列的同時，更需要設計更多的促銷活動，而不僅僅停留在陳列展示等靜態層面的爭奪上。事實上，一個策劃成功的促銷活動完全可以克服陳列方面的劣勢，將其品牌與顧客的相關性完美地傳遞給消費者，獲得消費者的認可。

樂芝牛牌法國芝士(Laughing Cow)就是一個比較成功的案例。樂芝牛芝士在西方是一個非常有名的產品，但是中國消費者沒有消費芝士的習慣，所以必須找個方式打破這個僵局，讓消費者關注并了解芝士，最終購買并接受這一新產品。為此我們策劃了5個步驟的促銷活動：

第一步，建立品牌意識：樂芝牛品牌是以一個紅色面帶微笑的牛為標志，于是我們在商場門口設計了一個鮮紅醒目的牛型卡通人偶，以此吸引光顧的人群以及閑逛的路人，并鼓勵媽媽帶著孩子和人偶一起合影。第二步，傳遞品牌的文化：在地板上用牛的腳印標注了一條路，把媽媽和孩子一路引到商場的樂芝牛展柜，隨后讓他們去發現產品，了解并試吃，獲得更深刻的體驗和交流的機會。第三步，引導消費，促成購買：提供產品信息和科學教育，比如營養成分、對兒童生長發育的幫助，以及其他的健康知識，通過這些手段教育并引導他們消費。第四步，獎勵回報：消費者憑借當日購物發票，回到出口合影處即可免費獲得剛才拍攝的照片，以及一個樂芝牛主題的精美照相框。第五步，重復和加深品牌印象：照相框的背面有磁鐵，可以貼在家里的冰箱上，這樣家庭成員每次開冰箱都會看到笑牛的形象，并且親戚和鄰居做客的時候，醒目的紅色也容易引起關注。

經過這5個步驟，最后在銷售業績方面也獲得了成功。

《銷售與管理》：激烈的市場競爭和終端爭奪下，很多企業的終端優勢開始弱化。終端優勢弱化以后該如何創新和突破?

Mike Sweeney：所有的創新和突破還是要緊緊圍繞著如何加強品牌和顧客的相關性，并在消費者心中留下深刻印象。ATT手機是一個優秀的品牌，當時也掌握著有競爭優勢的終端，每天有很多顧客前來光顧咨詢，卻鮮有購買。后來我們通過大量調研才發現，顧客沒有購買的原因在于手機區域有太多不同種類的商品陳列，造成的結果就是消費者被過多的選擇包圍，反而失去方向、無從入手了。通常來說，在零售終端，同類產品會被擺放一起的，比如手機、電腦和家電都是放在一個專區的，于是就失去焦點，無法聚集消費者注意力。總結了所有的問題，我們幫助零售商和品牌重新規劃展區和陳列。

我們摒棄傳統的基于產品分類來區別，而是根據消費者生活方式的不同重新分類。不同人群由于年齡、收入、喜好等方面的差異造成需求、消費結構和購買品牌層次的不同，我們將這些差異歸納為生活方式，來區分所有消費者。比如分成兒童、知識白領、家庭主婦，每個人群都有自己的區域，涉及的品牌都是這個人群相對來說消費最集中的。通過簡化選擇和便捷組合，品牌和零售商都獲得了豐厚的回報。當然品牌自身和零售商協調、細分定位，以及和其他相關品牌協同合作，比如聯合促銷等方面也有更多的策劃和發展空間。

中國式差異

《銷售與管理》：中國零售終端形態和發達國家，此如美國有哪些區別?

Mike Sweeney：隨著中國經濟的發展和零售業的成熟，中國也出現了越來越多的商場、商店、大中小型超市。作為品牌而言，便有了更多的機會與消費者直接的接觸?？鐕髽I進入中國市場，收購中國品牌，獲得渠道突破，也帶來了海外成功的終端營銷經驗。另外中國品牌也逐步實現國際化，通過并購合資等手段也獲得了很多國際先進的終端營銷方法，擁有了相對更強勢的與終端零售商對話的權利和地位。與此同時，國內終端營銷的水平和標準也相應提高了，進入一個更加成熟和激烈的競爭階段。

從終端來看，盡管零售商沒有本質的太大區別，但是在管理體制和規模等方面還是有一些出入：首先與國外的商場超市相比，中國的商場超市中貨架與貨架的間距十分小，由于空間的狹窄，為品牌在商場內與消費者做直接溝通帶來了很大的不利，不同的陳列空間對消費者的視覺沖擊于是悄然改變；另外中國商場超市的管理方式也有差別。以大型連鎖超市來說，在美國他們會有一個專門的團隊負責所有連鎖超市這方面的管理，品牌只需與這個團隊協談策劃方案，如果他們接受的話就會安排旗下所有的超市作相同的變化；而在中國，即便是連鎖超市，每一個超市的管理、者都是不同的，必須要去每一家超市重復地協調并確認策劃方案。這兩點是最明顯的，并且我想在短期內仍是很難改變的。