到鄉村去

跨國公司們開始演繹一幕幕上山下鄉的舞臺劇：先是柯達和可口可樂，接著是謀慮已久的寶潔，但多屬于孤軍作戰。現在，參與的主角身份越來越豐富：微軟有選擇性地在鄉村市場開始了培訓和體驗推廣，飛利浦確定了向鄉村市場進軍的策略，惠普自前年以來前所未有地加大了低價電腦在鄉村的銷售力度。

英特爾董事會主席貝瑞特認為，目前全球大概有10億人在使用互聯網，他們集中在成熟市場，也就是城市地區，下一個十億市場將來自鄉村地區。

企業正激烈爭奪著“下一個10億用戶”。這批消費群體在商業書籍上被稱作“金字塔底層的財富”，他們收入較低、規模卻最大。集體下鄉變成一種心照不宣的發展策略，試圖在競爭對手之前與前景看好的消費群體發展長期業務——瞄準高潛力的鄉村市場，尤其是正在富裕起來的鄉、鎮。

鄉村潮起

數據表明，2007年惠普消費電腦出貨量同比增幅高達153.4％。惠普中國副總裁張永利對媒體表示，2007年惠普對3－6級市場銷售網絡的覆蓋取得了效果，也推動了公司消費電腦業務的高速增長。目前惠普的電腦銷售網絡已經覆蓋到中國500多個城市，平均每個月都有100個店面開始運營，“這些策略現在見到效果，我們2007年的銷售總額中3－6級市場占40％，2002年這一數字只有10％－20％。”

和眾多跨國公司一樣，惠普進入中國，初期時主要在中國大城市進行銷售，但是隨著大城市競爭加劇、中小城市乃至鄉村市場消費能力的增強，惠普的銷售網絡開始向下推進。這對聯想等本土企業在中小城市和鄉村的市場地位構成威脅。“我們的產品經銷商的利潤較高，這給我們拓展鄉村市場提供了便利。”惠普發言人如是說。

在大城市趨于飽和的情況下，家電連鎖企業們也把目光投向了次級城市和鄉村。不少家電企業判斷，鄉村家電市場的爆發性消費增長正在凸顯，并將維持至少五年的持續增長期，年均增長率在15％左右。

促使企業向次級城市和鄉村市場擴張的原因是其蘊藏了巨大的消費潛力。以往，不少地區鄉村電力設施落后，電價高，很多鄉村消費者買得起家電卻用不起，影響了家電的普及。部分鄉村交通條件差，造成產品維修不便與售后服務跟不上，這也使部分鄉村消費者放棄了購買計劃。而近幾年，隨著國家大力投資鄉村基礎設施建設，中國的絕大多數鄉村消費環境已大有改善。一些地區供水、用電、道路、電視信號接轉臺等問題已逐漸解決。

消費環境的好轉讓更多行業在加入這一陣營。“目前亞洲移動電話用戶數量雖然已經超過10億，但其中用戶主要增長來自城市地區。”安永中國電信行業主管合伙人Richard Ire-land說，多數城市居民已經擁有移動電話，城市市場接近飽和。為繼續保持增長，實現市場預期，電信公司需要采取措施吸引不太富裕的鄉村消費者。

如何進入

可口可樂內部，有一項針對消費者的“三A”營銷策略：即“買得到、買得起、樂得買”。葛優的演繹無疑是為了讓消費者“樂得買”，而廣告中力求突出的一元小玻璃瓶則彰顯了“買得起”。

低價的基礎是學會尋找降低成本的途徑。這種200毫升的可回收玻璃瓶，形狀與可口可樂傳統的流線型瓶身很接近，但更輕更矮，而且玻璃外面還有一層鍍層，因此更耐用。這種瓶子比塑料瓶或易拉罐包裝成本更低，因為一只瓶子可以反復使用20次左右，因此，可口可樂得以將價格降到每瓶1元。通過這個便宜、方便的玻璃瓶，可口可樂能夠使消費水平相對低的地區的消費者，有能力品嘗可口可樂，從而使可口可樂能迅速搶占鄉村市場。“我們三、四線城市和鄉村市場開展‘一元玻璃瓶’計劃，使更多消費者可以隨時隨處、用最合理的價格，買到可口可樂。”

為了配合低價策略，跨國公司正在擴大其鄉村市場渠道體系的覆蓋面。2005年12月以來，惠普把服務的范圍從原來的200個城市增加到288個。

業內人士認為，在跨國公司把目光放在這一塊市場時，不僅僅要考慮消費習慣，更為重要的是讓消費者更輕松地使用產品。這也成為他們鄉村戰略的一部分。“電腦本身只是工具，重要是如何使用。”英特爾董事會主席貝瑞特在去年底的中國之行中首先去了河南許昌，還與海爾一起推出了兩千多塊錢的新鄉村電腦。“我這次專門走訪了河南鄉村地區，最重要的一點是，要能夠向鄉村人口提供確實能解決問題的解決方案，而不僅是提供技術本身。”貝瑞特說，“我們與信產部、海爾合作，關注的是如何確保能幫助鄉村消費者實現更好的應用。我們在印度推出類似活動，也是為了電腦在當地有很好應用。我們還培訓了100萬名教師，這可以看出我們關注的是如何解決問題。”

在跨國公司大舉進攻鄉村市場時，原本就占有一定優勢的本土企業自然不甘落后。本土企業加大了對鄉村市場的研究，比如美菱10款中標冰箱，就是根據鄉村部分地方路況特殊，采用適合鄉村路況及運輸環境的包裝設計的，并針對鄉村灰塵較多，采用可拆卸門封便于清洗，嘗試以這種差異化的產品來滿足鄉村消費者的需要。針對鄉村市場的消費能力，本土企業也希望通過低價來提高競爭力。美的針對鄉村冰箱市場研發的三門冰箱，將采用機械控溫的方式，也有軟冷凍區，但220升的價位僅為2000元多一點。

瓶頸與風險

如同貝瑞特所談到的，教育貧困消費者往往是一項長期的復雜的任務，而且其宣傳效果很難預計。這需要企業具備長久的耐心和實力。但是更多的考驗還在后面，尤其對跨國公司而言。

在鄉村市場，中規中矩的學院派營銷并不能完全激發經銷商的熱情，這里還需要利益和關系。“跨國企業在鄉下市場必經之路就是渠道和人才變革，依靠城市中形成的渠道布局去開拓鄉村市場，失敗是必然的。”一位專家不無感慨。

目前跨國企業在國內的銷售多采取經銷商代理和直供賣場的方式，比如摩托羅拉，通過直供國美等大賣場和依靠省代理占據了城市市場的份額，但在鄉下市場顯然行不通。大賣場的勢力在鄉下還很薄弱，省代的層層下放不僅提高了成本，而且不易控制。能否創造出適合自身產品和鄉下市場的渠道模式，并得到強力執行，成為跨國企業下鄉的一大考驗。

除此之外，令很多跨國企業頭疼的就是如何管理下鄉品牌。對于多數企業來說，開發新品牌下鄉，成本高，風險大，顯然不是理想的方式。因此選擇原有品牌下鄉是目前多數跨國企業的選擇。原有品牌下鄉可節省大量的傳播成本，風險也小。但有些人認為品牌下鄉運動容易導致原有品牌的個性模糊，失去原有客戶群。

事實上，這種擔心不無道理。寶潔讓飄柔下鄉后，將一個高檔品牌下降為一個中低檔的大眾化品牌，與二線洗發水品牌價位在同一層次。“自從推出了9塊9的飄柔之后，我再也沒有買過這個牌子。”一位消費者說，“它讓我感覺自己以前一直在花冤枉錢——這兩者看上去有什么區別嗎?”

作為開拓鄉村市場的先行者，可口可樂也面臨著同樣的困惑。盡管它在成本控制和渠道上已經取得了相對成功的戰果，但中國鄉村市場和城市市場的巨大反差有可能讓原來形成的品牌形象發生扭轉。“消費者很可能因為日益增加的‘鄉土特色’而降低了對可口可樂的忠誠度，甚至顧此失彼，在一二線城市失去影響力，”業內人士提示說，“因為它時刻要顧及著自己強大的競爭對手——百事可樂，而后者正在不斷增加自己品牌的時尚元素，吸引更多的年輕消費者。

這些瓶頸極大地限制了跨國公司在鄉村市場拓展的步伐，也為更加了解中國市場的本土企業留出了機會與時間。鄉村市場的爭奪戰才剛剛拉開大幕。