中國企業海外并購中的問題

許多中國買家一直低估跨國并購中出現的問題，所以在外資收購方面陷入困境的中國買家不在少數。

自1986年以來，中國公司已經在外國企業投資了約300億美元，從2003年起，中國人在海外收購和投資的數目就穩步增長，僅2004年和2005年的數字就占其中約三分之一。鑒于中國的收購量在全球范圍內比較而言仍處于一個很低的水平，所以今后仍有巨大的增長潛力。波士頓咨詢集團(BCG)2006年的一項研究指出，目前所看到的中國企業的并購活動只是一個強大持久的發展趨勢的開始，而這種趨勢將會改變全球的競爭形勢。新一代有抱負的企業正在中國崛起，它們想要從國內市場中脫穎而出，并渴望登陸世界市場。

中國在國外并購面臨的問題

許多中國買家一直低估跨國并購中出現的問題。原因在于，和日本及韓國企業相比，中國企業更傾向于購買財政方面出現問題的公司的全部或部分份額。中國企業是想要做一筆好生意的商人。他們試圖購買危機企業或接管沒怎么被占領的空白市場，然后進行改造，并實現盈利。因為降低成本的措施不足以在短時間內扭轉這些困難公司的財政狀況，所以在外資收購方面陷入困境的中國買家不在少數。許多并購項目都沒什么效益，有些完全失敗了，最終淪落到被其他公司收購。在德國，飛機制造商多尼爾(Domier)、施耐德無線電廠和Thomson的電視業務部僅是其中的三個例子。

一個根本的問題是，中國公司缺乏受過良好訓練的專業人才和有能力的中層經理人，這在收購過程中立即就可以注意到。許多收購項目的問題還在于，買賣雙方公司還沒有制訂出走向全球化的全面戰略，并且兩地雇員之間存在太大的障礙。此外還有法律上和政治上的約束、市場的風險和信息的缺乏。

跨境并購在國外會受到政治約束和買賣雙方所在國家政策的強烈限制。因此，中國買家往往必須經歷復雜的審批過程。鑒于迄今大多數買家都為中國的國有大中型企業，它們在賣方公司所在國家會遇到政治上的障礙。許多國家在法律上明確規定，重點行業的公司不允許出售給外國政府控股的買家。這一點常常是專門針對外國高科技企業的，而中國買家往往對這類企業特別感有趣。

這種對安全的考慮在賣方國家并非罕見，中國海洋石油總公司對美國優尼科石油公司的收購在政治上受挫就是這種情況。中國石油天然氣集團公司也由于政治原因，沒能成功收購俄羅斯的斯拉夫石油公司。要出售的公司往往受法律所迫，只能尋求自己本國內的買家。此外，華為公司也遭遇政治上的障礙。該公司于2005年想收購英國電信設備公司馬可尼，但最終失敗了。

不要低估中國公司在籌集資金方面會遇到的問題。從中國的角度來看，在工業化國家的企業并購或投資價格非常高昂，其資本需求也相當大。中國政府不能向每間公司在全球化發展的過程中提供優惠貸款。由于被收購公司的現金流量難以估算，而中國買家需要這筆資金來清償債務，所以在償還貸款時存在相當大的金融風險。

在中國，融資是跨國并購的一種普遍做法，現金、股票、匯票和本票是最主要的手段。一般來說，股票份額約占資本總額的10％，信用評級為50％至70％，債權份額約占20％至40％。在中外并購項目上，股票互換逐漸成為人們關注的焦點。聯想集團以17.5億美元的交易價格收購了IBM的個人電腦事業部，其中6億美元是現金，另外6億美元是購買的IBM股票，還有5億美元用來支付IBM的債務。在交易完成后，IBM公司擁有聯想集團18.5％的股份，而聯想控股有限公司擁有聯想集團最大份額約45％的股份。聯想集團的這種收購方式清楚表明了中國企業進行國際并購的融資趨勢：越來越多通過股票交換的方式來實現，但對聯想來說存在很高的風險。龐大的銀行貸款可能導致財務費用大幅增加。此外，發行國際債券對聯想集團來說很難，因為該集團主要依賴于香港的資本市場，但香港的債券市場極為不發達。

確定購買價格時，中國買家面臨的挑戰是，必須切實評估目標公司未來的利潤，而這對于危機或破產的公司來說是非常困難的事。除此之外，西方技術、品牌和分銷系統的評估對中國企業也不容易。它們近年來的經驗說明，對那些外國公司的資產價值都高估了。在這種背景下，中國有興趣進行并購的企業開始非常質疑西方公司的資產價值。更復雜的是，中國還沒有采納國際估值標準，如對貼現現金流量的評估方法等。

并購中的整合風險

并購成功的一個關鍵始終是在收購公司內部整合目標公司的各種資源。如果目標公司擁有一項新技術或一個重大技術組合，中國買方可能難以將被收購公司的技術優勢在商業上進行最好的利用。不少時候，新技術在獲取之后，可能因為標準不同，技能缺乏或兼容性問題，沒有被用在新產品和解決方案中，或者很長時間之后才被用上。在并購交易中，新技術可能已經被視作資本價值，然而暫時還無法帶來盈利。如果獲得的技術不受知識產權法保護，并且會被其他公司模仿，那么這種資產可能就失去其全部的價值。

許多中國企業在應付整合成本方面都有問題，被收購企業的狀況越困難，整合成本通常就越高。要花錢地方不僅有技術，還包括組織機構的調整、人力資源的整合和配給的協調等。所以，在TCL集團收購湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務的一年后，其利潤曲線急劇下降，因為該集團低估了并購中的整合成本。與此類似，技術整合的高成本和人事費用也導致德隆集團對多尼爾的收購以慘敗告終。

購買西方企業的中國買家面臨的最大挑戰之一是，能否成功安置被收購公司的雇員。這一點關系著許多事情。不少中國企業在進行收購后都不得不做出驚人的決定，成批裁掉外籍專業人士和行政人員。如果涉及到創意產業的高層管理人員，情況尤其嚴重，因為這些人很難被替代。外國文化和不同的領導風格讓中國企業往往很難找到知識型決策者和主要負責人作為公司進一步發展的成功關鍵。

許多被收購公司的經理擔心在新的中國領導手下沒有升職的機會。在他們眼中，日本企業就是個例子。1970年代和80年代，日本公司收購了許多美國公司，當時美國經理人的事業就停滯不前了。中國公司的情況并非如此。日本高管認為，他們的工作相對國外高管做得更好，而中國企業則更喜歡外國經理人，特別是來自歐洲及美國的。

以西方的觀點來看，華人商界領袖有兩種基本類型。相對更常見的是從底層上來的高管，其所在公司往往位于珠江三角洲或江浙省份。這類經理人曾經當過農民或工匠，出身于貧窮的家庭，并且大多數只是小學或最多初中畢業。他們的言辭表達沒有受過訓練，而且他們的行為舉止很拘謹。雖然他們缺乏夠格的專業訓練，但這些草根領袖在生意上具有敏銳的嗅覺。他們做生意靈活果斷，很少屈服放棄。這種管理者無疑是勤奮堅韌的，而且期望他們的雇員和自己一樣。被收購的外國公司的雇員被要求以公司的利益為重，并有為之獻身的精神。加班是理所當然的事，休息和家庭與公司相比也是次要的。

在西方人眼中還有一類頗為不同的中國領導，他們都受過良好的教育，往往都在國外留過學。他們的人數明顯較少。他們都具有高等教育水平，言辭得體，有才智，決策慎重而果斷。這類經理人對于市場和營商都有極好的了解。他們往往來自于中國各大冠軍企業。典型的例子有海爾的張瑞敏、華為的任正非，聯想的柳傳志和TCL的李東生。這類經理人對外國有認同感，信賴西方的管理方法，所以他們在對待西方公司領導層的外籍員工方面有經驗。

實際務實的中國人在收購外國公司的時候通常都會低估這種心理差異。在西方人看來，中國人都是以自己的國家、文化和社會為重。而且儒家文化和其他文化之間也存在非常大的差異，不僅僅是西方文化。因此注定要產生沖突。對湯姆遜電視業務的收購中，雙方開始合作不久就在強大的中國文化和并不弱的法國文化之間出現一個鴻溝，法方的兩名重要主管辭去職務，并離開公司。中外交易的經驗表明，西方被收購公司的雇員尤其缺乏認同感和歸屬感。

中國企業在國際收購中還存在一些其他不足，包括目標相對不明確。對于通過海外并購想達到什么目的，很多買家并不清楚。他們這么做往往是為了追求權力和威望，因為購買外國公司被認為是值得奮斗的理想。中國一些大型企業進行跨境并購是執行一項政治命令，按官方指示行事。另有一些經理人和政府官員希望立一座豐碑，并從這種毫無意義的交易中撈到很多錢。人們普遍猜測，一家公司必須先變得非常龐大，才能變得強大。這種態度導致在國外進行了很多盲目的交易，往往帶有冒險性。

全部目的指標，如新技術、品牌或分銷渠道的掌握都過于含糊，因此毫無戰略意義可言。究竟需要哪些技術?被收購的品牌將如何處置?哪些新的銷售渠道會被利用?如果戰略目標還沒有完全制定出來，并購過程肯定會充滿困難和錯誤。通過這種交易，中國公司無法獲得可用資產，并會失去盈利能力。

為了迅速走向國際化，同時降低并購成本，中國公司往往在國外收購經營不善或破產的公司，這些公司已經沒有競爭力可言。中國買家看重它們相對低廉的價格，但卻忽視了相應的費用。日本或韓國人的作法則大為不同。所以，韓國三星集團可以在十年內達到半導體和電信領域內的世界頂尖水平，原因在于它花很多錢買斷了不同領域的最好技術。由此，韓國人才可能很快地脫穎而出，而中國人往往最終還在進行技術訓練。

中國的中型企業進行跨境并購有風險，因為它們太高估自己的能力了。中國中產階層的經濟實力有限，其走向國際化的能力不夠。所以，并購作為國際化戰略，通常并不適合中國的中型企業。即便企業有足夠的資金也不適用。它們所缺乏的是整合資源的能力和控制項目的能力。

當中國企業在海外進行并購時，他們通常是想增強自己在國際市場上的競爭力，但卻往往會忽視被收購的公司面臨的巨大競爭壓力。舉例來說，歐洲的家用電器和電子娛樂產品市場已經成熟，并基本上達到飽和。在這類市場中，中國企業長期來看具有什么樣的發展機遇、能力或競爭優勢，而現有的西方公司卻不具備的?

中國海外并購的趨勢

迄今為止，中國企業在外國的并購活動主要集中于第二產業，即工業領域，其份額占中國企業并購總量的90％左右。而第三產業的服務業則占不到百分之十。中國企業收購的這種不平衡性會因為產業結構的不均衡而擴大。在中國的產業結構中，原料工業占主導地位的60％，其次為信息技術和制造業。這種分配不僅會讓中國企業離全球并購越來越遠，而且會在特定領域內無法實現中國企業特有的競爭優勢。長期來看，這種不平衡現象將導致中國企業在外國的并購活動與其他國家的投資之間質的差距逐漸變大，致使中國企業慢慢落后。

研究表明，在國際市場上具有最大競爭優勢的中國產業包括：服裝和紡織品、電子產品、計算機、通訊、家居用品、電器及儀器、醫療、測量儀器、運輸技術，以及化工原料。然而，相對來說，這些行業近年來的交易極為之少。在紡織及制衣業，根本就沒有任何并購交易。這表明，中國在跨境并購方面沒有顯示出相對的優勢，而企業并購的目的是為了消除其相對的弱勢。

盡管存在上述這些失敗的經驗和問題，但中國未來對外國企業的并購仍會越來越多。我們預期，中國會在歐洲的各個領域進行強大的并購活動，包括機械工程、汽車技術、化學、新材料、醫藥、生物技術和醫療技術。中國企業在中東和東歐的收購和投資也會增加。中東地區有令人感興趣的石油資源，東歐國家在共產黨政權崩潰之前和中國之間有深層而固定的接觸，且至今仍是如此。它們的技術基礎也非常堅實，僅次于西歐國家。東歐有熟練的勞動力，市場潛力也比較大。中國將繼續在自然資源豐富但缺乏資金和技術的發展中國家內進行投資，主要包括非洲、中東的產油國和拉美國家。

(翻譯：孫 洪)