ＳＡＰ經歷二度陣痛

徹底顛覆了前CEO西蒙所塑造的SAP中國沉穩、低調的風格，變得充滿戰斗力和攻擊性，這是其繼任者李文俐帶來的第一次陣痛；李文俐之后，如何收拾殘局？SAP中國再度面臨考驗。

1月9日，SAP大中華區員工均收到一封來自亞太區CEO的來信。信中正式宣布，SAP大中華區總裁兼首席執行官李文俐離職。此時，距離他履任這一職務尚不足8個月。很快，關于李文俐離職的消息就在業內彌漫開來。

李文俐在SAP工作了18年之久，被業界和SAP總部認為，“對SAP的發展做出過卓越的貢獻”。那么，究竟是什么原因造成李文俐的閃電式離職呢？

與業績無關？

盡管SAP方面反復強調，李文俐的離職與SAP中國區業績無關。然而，顯而易見的是，盡管中國是SAP全球增長最快的市場之一，但是與競爭對手相比，SAP的步伐仍不夠快。目前，橫亙在SAP面前的不僅有老牌的本土廠商用友、金蝶，新中大等本土的后起之秀也對SAP的市場地位發起了沖擊，甲骨文等國際大廠更是視SAP為“眼中釘”。

中國市場的巨大吸引力，也讓一些歐美的管理軟件廠商紛紛搶灘登陸。這些初來乍到者大多采取了SAP式的市場推進策略，看似過于沉穩，實則后勁有余。頗具諷刺意味的是，這些“師從”SAP的管理軟件廠商幾乎都將矛頭對準了SAP，與本土廠商之間的正面沖突并不是很多，因此他們“師SAP制SAP”策略的最大受害者就是SAP。

“腹背受敵的SAP和李文俐并沒有對周圍的變故做出最為及時有效的反應，此時的SAP仍在忙于公司內部的革命。盡管這并沒有過多影響到SAP當時的收益，但是已經多少傷了幾分元氣，并對SAP中國下半年的收入產生了一定的負面影響。”一位熟知SAP的業內人士表示。

截至2007年7月，SAP中國在2007年第二季度的軟件收入增長了84%。這是一份看上去相當不錯的成績單，因為同期的亞太區增長僅是31%，全球也只有21%。對于SAP中國的斐然成績，SAP總部和眾多媒體都是不吝贊美之詞，受到鼓舞的李文俐更是將成功的原因歸結于他對公司進行的大刀闊斧的改革，并堅定不移地將其進一步落實和擴大化。

但是也有業內人士認為，SAP中國的隱憂也因此而起。出于某些原因，我們目前仍未看到SAP中國2007年第三季度的業績，然而據消息人士透露，SAP中國的成績“不太好”，與主要競爭對手相比，頗為遜色。由于SAP中國2007年第四季度要到本月底，因此我們也無法確切得知SAP中國第四季度的業績。不過從SAP總部“火線撤帥”的態度上來看，SAP中國下半年的業績估計不盡如人意。

“變革”是把雙刃劍

上任伊始，李文俐曾表示，他的第一重任就是把業績做好。在他的任期內，SAP在鋼鐵、船舶、電力、醫藥等傳統強勢行業都有不錯的表現，并且簽下了西北電力、西北電網、上海申能、上海寶鋼、中石化、鴻祥藥業等頗具代表性的大客戶。不過，還是有人質疑，認為李文俐并沒有把主要精力放在業績上，而是放在了企業文化的變革上。

SAP是一家德國公司，它也有著與生俱來的德國特征——以穩健、低調著稱。在李文俐之前執掌SAP中國長達10年的西蒙，早已將這種特質融入了SAP中國，得到了內部員工和客戶的一致認可。

奇怪的是，在SAP工作了18年、“流淌著SAP血液”的李文俐卻決定要改變這一切。

從全球市場來說，“沉穩低調”的SAP正在面臨嚴峻的考驗。野心勃勃、張力十足的甲骨文等競爭對手無時無刻不在覬覦SAP管理軟件市場第一的寶座。通過收購一系列的軟件公司，甲骨文已然成為行業矚目的焦點，其一舉一動牽動著業界和媒體的目光。SAP總部終于出手，在去年收購了商業智能廠商Business Objects。對于行事穩健的SAP來說，這種大手筆的收購相當異常。不過這種收購對甲骨文來說，已經是司空見慣的了（1月18日，甲骨文以85億美元的價格收購了中間件軟件廠商BEA）。

在這個崇尚個性張揚的時代，SAP的“沉穩低調”似乎正在變成貶義詞。

接手SAP中國的李文俐，希望讓SAP中國變得富有攻擊性，并且加大區域市場的爭奪力度。據說，在SAP內部一直有不同的兩派，一派是以歐洲為代表的“博派”——溫和扎實、做事沉穩; 一派則是以美國為代表的“狂派”——性格張揚、行事激進。李文俐自然而然地傾向于后者，他認為后者能夠讓SAP中國煥發出強大的攻擊力。

然而，對于廣大SAP中國區的員工來說，這種極短時間內的大變革令他們無所適從，并產生了抵觸情緒。當這種抵觸情緒開始彌漫時，SAP總部并沒有意識到它的危害性，但是當它危及到SAP中國的命運和發展時，SAP總部就不會坐視不理了，而他們此時惟一能做的就是“緊急叫停”。

一位業內人士向記者表示，“在對企業文化的改革上，李文俐可能并沒有做錯。惟一的問題是，他留給SAP中國和員工的適應期、過渡期太短了”。

闔墻之爭精力耗盡

業界分析人士曾經認為，執掌SAP中國長達10年的西蒙給SAP中國留下的最大財富，就是一大批具有深度行業背景、行事穩健的中高層員工。

李文俐推行新的企業文化和管理制度，給SAP中國帶來了“失足”之痛，也直接影響了SAP中國在2007年的銷售收入。據悉，在李文俐掌舵SAP中國的近8個月內，近20名公司的原中高層離職或被清退，其中多數人在SAP中國已經工作了七八年，其中還包括3位SAP中國的副總裁。這些人原本是西蒙時期的資深員工，對于SAP中國的整體業績有著彌足重要的作用，他們對行業用戶的需求也非常了解，而且手頭上都有一大堆含金量十足的客戶名單。更為糟糕的是，很多離職的SAP中高層加入了其他與SAP有直接競爭關系的公司，他們的反戈一擊令SAP中國面臨沉重的壓力。

中堅力量在短時間內相繼出走，使得SAP中國出現了管理危機，很多事情沒有相對應的人來做，與客戶之間的距離無形中在加大。為了改善這種情況，李文俐從我國臺灣省和香港特別行政區緊急征調了一批舊部（李文俐曾經兼任SAP臺灣和香港的總裁）來充實SAP中國的中高層空白。

然而，新的問題接踵而至。在SAP中國原有的老員工眼里，一些“普通話都說不利索”的新高管動輒以權勢壓人，根本不了解市場和行業，卻對員工的工作橫加指責和干涉。對此，老員工們自然心生不滿，雙方的對峙也就在所難免了。

“外有幾大強敵環伺，內有幾股勢力纏斗，李文俐卻未能徹底有效地進行化解，因此他的離職也就順理成章了。”一位在李文俐時期離職的前SAP人士如此表示。

李文俐之后，誰來收拾殘局? SAP中國再度面臨考驗。