華人小伙美國開網(wǎng)店 網(wǎng)上賣鞋年銷八億美元

在美國，一個(gè)華人小伙兒開的網(wǎng)絡(luò)鞋店堪稱家喻戶曉。2007年銷售額超過8億美元，占美國鞋類網(wǎng)絡(luò)市場總值的四分之一強(qiáng)，被稱為“賣鞋的亞馬遜”。

這個(gè)而立之年的華人小伙叫謝家華，他的網(wǎng)絡(luò)鞋店叫“Zappos”。

“那時(shí)我們每天都想著可能破產(chǎn)”

謝家華在舊金山長大，是計(jì)算機(jī)小天才，獲獎(jiǎng)無數(shù)，之后順利考入了哈佛大學(xué)主修計(jì)算機(jī)。在哈佛大學(xué)讀書期間，謝家華開了家比薩店。這并非是他第一個(gè)生意，他很早時(shí)便自制徽章，通過郵購方式銷售，中學(xué)階段則不時(shí)接一些寫代碼的工作。這些都為他積累了人生的第一本生意經(jīng)。

21歲的時(shí)候，他放棄了讀博士的機(jī)會(huì)。做了一名普通的程序員，并創(chuàng)辦了一家小小的網(wǎng)絡(luò)廣告公司。在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展初期，網(wǎng)站的推廣是一個(gè)問題，謝家華要做的是一度流行的廣告交換。這項(xiàng)業(yè)務(wù)正逢其時(shí)，僅用了2年時(shí)間，便發(fā)展成擁有200多名員工大公司。

1998年11月微軟以價(jià)值265億美元的股票收購謝家華的公司。謝家華掘到了第一桶金，為締造網(wǎng)絡(luò)營銷帝國提供了充足的資金保障。

在1999年的時(shí)候，他認(rèn)識(shí)了比自己更年輕的創(chuàng)業(yè)者尼克·斯威姆，斯威姆提出了一個(gè)網(wǎng)上賣鞋的思路。最初的時(shí)候，謝家華并不以為然，誰會(huì)在網(wǎng)上購買這種具有顯著店鋪銷售特征的商品呢?然而，原本不成的事情有了轉(zhuǎn)機(jī)，斯威姆給謝家華發(fā)了一個(gè)語音郵件，再一次闡述了自己的思路：整個(gè)美國鞋類零售業(yè)的市場規(guī)模高達(dá)400億美元，其中有5％是通過郵購目錄的形式實(shí)現(xiàn)的，這就相當(dāng)于20億美元。

謝家華被打動(dòng)，于是向斯威姆的網(wǎng)店注入了50萬美元，并更名為Zappos。不久之后，謝家華進(jìn)一步投資，2000年，謝家華成為Zappos的首席執(zhí)行官。

此時(shí)，網(wǎng)上賣鞋已經(jīng)成為紅海，網(wǎng)上零售業(yè)巨頭亞馬遜也開始涉足，傳統(tǒng)百貨公司也試水這一領(lǐng)域。Zappos并沒有多少前瞻性，它只是熱潮的參與者之一。比資本市場更冷的是商業(yè)模型的實(shí)踐。斯威姆最初的設(shè)想是，一家類似eBay模式的網(wǎng)上商店，獲得訂單之后，將訂單轉(zhuǎn)交鞋類生產(chǎn)商。不涉及庫存，輕松獲得豐厚利潤。但企業(yè)大多不愿意將品牌交由一家初創(chuàng)網(wǎng)站打理。在他最初接觸的100家企業(yè)中，只有3家表示感興趣。

而且，鞋店一開始幾乎賣不出什么東西，比賣不出貨更糟的是，每10份訂單中就有一份不能履行，主要是商品脫銷。而在脫銷的背后則是，供應(yīng)商只是通過網(wǎng)站銷售一些季末的尾貨，顧客并非面對(duì)充分的選擇。

對(duì)應(yīng)于1999年的沒賣出多少鞋，2000年也只賣出了160萬美元。“那時(shí)我們每天都想著可能破產(chǎn)。”這個(gè)時(shí)候，謝家華決定著手改變現(xiàn)狀。

“鞋合適就穿，不合適就換”

為了擴(kuò)大商品種類，Zappos開始有了自己的庫存。庫存使顧客的訂單獲得及時(shí)的響應(yīng)。謝家華意識(shí)到需要更深入?yún)⑴c到產(chǎn)業(yè)鏈，承擔(dān)更多增值義務(wù)。

為了方便顧客挑選，Zappos為庫存的每一款鞋從八個(gè)角度拍攝了照片。Zappos把倉庫搬到了聯(lián)合包裹服務(wù)公司的機(jī)場附近，這家名列世界第9大航空公司的快遞公司，緩解了顧客焦急的情緒。雖然Zappos承諾四天內(nèi)送達(dá)，但是通常情況下，顧客第二天就可以收到他們訂購的鞋。謝家華希望，這一策略可以贏得顧客的“哇”。超越顧客期望意味贏得了品牌忠誠度。

網(wǎng)上買鞋的困擾是顯而易見的，即不合適怎么辦?替家人和朋友買過鞋的人都遇到過，反復(fù)到店鋪換鞋的困擾，更別提網(wǎng)上購買了。

Zappos對(duì)顧客作出承諾，如果覺得鞋買得不合適，送貨和退貨的運(yùn)費(fèi)都是免費(fèi)的。之后被總結(jié)為，“鞋合適就穿，不合適就換”。這一舉措并非是Zappos首創(chuàng)，但是它做得最為徹底。事實(shí)上，有四分之一的鞋被送了回來。根據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，Zappos平均每份訂單的金額為90美元，在考慮了退貨因素之后，毛利率還是達(dá)到了35％，仍然相當(dāng)有吸引力。

就退貨這一Zappos最重要的的營銷環(huán)節(jié)，一方面要提升顧客滿意度，同時(shí)又要有效控制成本，謝家華沒有忘記他經(jīng)營的實(shí)際上是一家技術(shù)公司，他開發(fā)了一套電子郵件系統(tǒng)，能夠自動(dòng)應(yīng)答顧客提交的退貨要求。

接下來Zappos推出了售后延遲付款的方式，顧客購買Zappos的商品后90天之內(nèi)可以不付款，這與免費(fèi)退換貨對(duì)應(yīng)，使顧客再一次釋放了決策壓力。

收入瓶頸終于被打破了，2001年收入增長了五倍，達(dá)到860萬美元，此后開始了持續(xù)增長，2002年是3200萬美元，2003年是7000萬美元。

“亞馬遜是低價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)者，而我們則希望成為服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。”

2004年1月，謝家華決定將公司從舊金山搬至內(nèi)華達(dá)州拉斯維加斯，理由是那里更容易招募到樂于從事服務(wù)業(yè)的員工，包括眾多有呼叫中心經(jīng)驗(yàn)的人，能夠?yàn)閆appos的顧客提供一天24小時(shí)一周7天的高質(zhì)量服務(wù)。

同其他B2C網(wǎng)站一樣，除去互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟應(yīng)用，以及花花綠綠的鞋子之外，Zappos擁有眾多的客戶服務(wù)人員。

無疑，Zappos也開通了免費(fèi)客戶服務(wù)電話，并在每個(gè)頁面都予以標(biāo)注，如果顧客對(duì)購物過程感到困擾，那么他將獲得相應(yīng)的幫助。Zappos強(qiáng)調(diào)，客戶服務(wù)人員所接聽的每一通電話都要能保證顧客滿意地掛上電話。不采用程式化的客服用語，更禁止為了多接電話而有意減少與每一位顧客的通話時(shí)間。如果Zappos沒有顧客所需要的鞋，客服人員會(huì)推薦顧客到競爭網(wǎng)站購買，這一大度的做法進(jìn)一步贏得了顧客的認(rèn)同，而當(dāng)他們需要通過網(wǎng)絡(luò)購買鞋的時(shí)候，最先考慮的無疑是Zappos。

現(xiàn)在謝家華已經(jīng)將工作和休息融為一體。他會(huì)在中心城市的酒吧召開聚會(huì)，或者邀請(qǐng)顧客參加公司的烤肉餐會(huì)，以同顧客面對(duì)面交流。聽取他們的反響，此外，“我們希望顧客覺得，當(dāng)他們打電話或通過網(wǎng)絡(luò)和我們聯(lián)絡(luò)時(shí)，所接觸到的是一個(gè)真正的人。”謝家華說，“亞馬遜是低價(jià)的領(lǐng)導(dǎo)者，而我們則希望成為服務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。”

2006年在Zappos.com上，有超過500個(gè)品牌，9萬多種的鞋子。2007年又增加了1100個(gè)品牌。公司在內(nèi)華達(dá)州和肯塔基擁有兩個(gè)倉庫，保有300萬雙鞋，倉庫面積達(dá)到90萬平方英尺。

謝家華說，每38個(gè)美國人當(dāng)中，就有一個(gè)人曾買過他們的鞋或相關(guān)商品。他希望中期可以滲透到10％。此外。國際市場的開拓，以及在中國建立工廠，都已經(jīng)納入發(fā)展構(gòu)想之中。