你能做好績(jī)效面談嗎

雖然做過(guò)多年的績(jī)效管理工作，但若問(wèn)到績(jī)效管理的關(guān)鍵是什么，很多管理者的答案卻會(huì)大相徑庭。其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是“考核+反饋”。

管理者需要對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行打分，確定員工本績(jī)效周期的考核表現(xiàn)；然后，根據(jù)考核結(jié)果，與員工做一對(duì)一、面對(duì)面的績(jī)效溝通，將員工的績(jī)效表現(xiàn)通過(guò)正式的渠道反饋給他們，讓員工對(duì)自己表現(xiàn)好的方面和不好的方面都有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，以便在下一績(jī)效周期做得更好，達(dá)到改善績(jī)效的目的。

一年一度的績(jī)效面談工作已經(jīng)開(kāi)展，那么，管理者在績(jī)效面談中，應(yīng)該注意哪些問(wèn)題，掌握哪些技巧，才能使績(jī)效面談成為幫助員工改善績(jī)效的機(jī)會(huì)呢?

績(jī)效面談是一項(xiàng)管理技能，有可以遵循的技巧，掌握得好，可以幫助管理者控制面談的局面，推動(dòng)面談朝積極的方向發(fā)展。通常一個(gè)員工的績(jī)效表現(xiàn)有正反兩個(gè)方面，有表現(xiàn)優(yōu)秀，值得鼓勵(lì)的地方；也有表現(xiàn)不足，需要加以改進(jìn)之處，因此，績(jī)效面談也應(yīng)該從正反兩個(gè)方面著手，既要鼓勵(lì)員工發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，也要鞭策員工改進(jìn)不足。

●正面面談，潛移默化把握三點(diǎn)

第一：真誠(chéng)

真誠(chéng)是面談的心理基礎(chǔ)，管理者在面對(duì)員工的時(shí)候，既不可過(guò)于謙遜，更不能夸大其詞。通過(guò)績(jī)效面談，管理者要讓員工真實(shí)地感受到，你確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，你的表?yè)P(yáng)確實(shí)是你的真情流露，而不是“套近乎”。同時(shí)，通過(guò)面談也要讓員工感受到，你確實(shí)是在幫助他們進(jìn)步，而不是走形式，應(yīng)付了事。只有這樣，員工才會(huì)把你的表?yè)P(yáng)和建議當(dāng)成激勵(lì)，在以后的工作中更加賣(mài)力。

這里強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，為了使得你的表?yè)P(yáng)和溢美之詞不“貶值”，最好不要什么都表?yè)P(yáng)，也不要隨時(shí)隨處都表?yè)P(yáng)，而是在恰當(dāng)之處、恰當(dāng)之時(shí)表?yè)P(yáng)，這樣的表?yè)P(yáng)再加上真誠(chéng)，才能收到良好效果。

第二：具體

我們知道，籠統(tǒng)地說(shuō)一個(gè)人表現(xiàn)很好，這個(gè)人不會(huì)從中獲得太多有價(jià)值的信息。因此，在表?yè)P(yáng)和激勵(lì)員工的時(shí)候，一定要具體，要對(duì)員工所做的某件事有針對(duì)性地提出表?yè)P(yáng)。

例如，小王為了趕一份計(jì)劃書(shū)而加了一夜的班，這時(shí)你不能僅僅說(shuō)“小王加班很辛苦，表現(xiàn)很好”之類的話，而是要把小王做的具體事特別點(diǎn)出。例如，“小王，你加了一夜的班趕計(jì)劃書(shū)，我對(duì)你的敬業(yè)精神很贊賞，對(duì)計(jì)劃書(shū)的編寫(xiě)很滿意，結(jié)構(gòu)很清晰，邏輯很?chē)?yán)謹(jǐn)，體現(xiàn)了你的文字水平和理解能力。”這樣，小王就會(huì)感到不僅加班受到了表?yè)P(yáng)，而且計(jì)劃書(shū)也獲得了通過(guò)，得到了賞識(shí)，相比較，后面的話對(duì)小王的激勵(lì)作用更為明顯。

第三：建議

管理者對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)提出表?yè)P(yáng)后，不能戛然而止，這樣對(duì)員工的幫助效果有限。管理者在指出員工績(jī)效表現(xiàn)不錯(cuò)的同時(shí)，應(yīng)同時(shí)提出其存在改善的空間，并且，更重要的是，一定要給出改進(jìn)建議。

○負(fù)面面談，靈活運(yùn)用BEST和漢堡原理

對(duì)于負(fù)面面談，這里向大家介紹兩個(gè)經(jīng)典的績(jī)效面談法則，相信很多管理者對(duì)此都有所了解，但在具體運(yùn)用時(shí)，還需堅(jiān)持靈活的原則。

◆BEST法則

所謂BEST法則，是指在進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)，按照以下步驟進(jìn)行：

第一步：Behavior description(描述行為)；

第二步：Express consequence(表述后果)；

第三步：Solicit input(征求意見(jiàn))：

第四步：Talk about positiveoutcomes(著眼未來(lái))。

例如，某公司市場(chǎng)部的小周，在制作標(biāo)書(shū)時(shí)犯了一個(gè)錯(cuò)誤，這時(shí)候，張經(jīng)理就可以用BEST法則對(duì)他的績(jī)效進(jìn)行反饋：

第一步：描述行為——

張經(jīng)理：“小周，8月6日，你制作的標(biāo)書(shū)，報(bào)價(jià)又出現(xiàn)了錯(cuò)誤，單價(jià)和總價(jià)不對(duì)應(yīng)，這已經(jīng)是你第二次在這個(gè)方面出錯(cuò)了。”

第二步：表達(dá)后果——

張經(jīng)理：“你的工作失誤，使銷(xiāo)售員的工作非常被動(dòng)，給客戶留下了很不好的印象，這可能會(huì)影響到我們的中標(biāo)及后面的客戶關(guān)系管理。”

第三步：征求意見(jiàn)——

張經(jīng)理：“小周，你怎么看待這個(gè)問(wèn)題?準(zhǔn)備采取什么措施改進(jìn)?”

小周：“我準(zhǔn)備……”

第四步：著眼未來(lái)——

張經(jīng)理：“很好，我同意你的改進(jìn)意見(jiàn)，希望在以后的時(shí)間里，你能說(shuō)到做到。”

BEST法則又叫“剎車(chē)”原理，是指在管理者指出問(wèn)題所在，并描述了問(wèn)題所帶來(lái)的后果之后，在征詢員工的想法時(shí)，管理者不要打斷員工，適時(shí)地“剎車(chē)”。然后，以聆聽(tīng)者的姿態(tài)，聽(tīng)取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見(jiàn)解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵(lì)員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點(diǎn)評(píng)總結(jié)即可。

在靈活運(yùn)用BEST法則時(shí)，對(duì)應(yīng)每一步驟，應(yīng)堅(jiān)持以下原則：

第一：描述而不判斷

具體描述員工存在的不足時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持對(duì)事而不對(duì)人，描述而不作判斷。

你不能因?yàn)閱T工的某一點(diǎn)不足，就做出員工如何不行之類的感性判斷。其實(shí)，人們都不喜歡別人評(píng)價(jià)自己，尤其不好的評(píng)價(jià)，更會(huì)引起員工的反感。而恰恰很多管理者喜歡對(duì)員工做出判斷，他們經(jīng)常無(wú)意識(shí)地甩出一大段毫無(wú)顧忌的言論，完全不管員工的感受如何，這是很傷害員工感情的行為。

這里舉一個(gè)小例子，小李下午來(lái)上班的時(shí)候喝了些酒，在和同事聊天的時(shí)候，還和同事發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，吵吵嚷嚷的，驚動(dòng)了上級(jí)主管楊經(jīng)理，楊經(jīng)理在眾人面前，斥責(zé)他說(shuō)，“小李，你喝醉了還來(lái)上班，還酗酒滋事，成何體統(tǒng)?”實(shí)際上，這就是一個(gè)判斷，而不是描述。也許小李只是多喝了幾杯，并不一定是喝醉了，并沒(méi)有走路打晃，站立不穩(wěn)；雖然和同事發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，但未必就是“酗酒滋事”。

因此，楊經(jīng)理應(yīng)該換一種說(shuō)法：“小李喝了些酒，來(lái)上班的時(shí)候，還和同事發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)”。這樣的說(shuō)法就是一個(gè)描述。這樣的描述只是在說(shuō)明事實(shí)，既能讓小李接受，也能提醒他以及其他同事引以為戒，以后上班前不要喝酒；如不得已喝了酒，也不能在工作場(chǎng)所制造混亂。

第二：告知而不指責(zé)

績(jī)效面談的目的是幫助員工改善績(jī)效，因此，管理者要避免指責(zé)員工。指責(zé)只能引起員工的反抗，制造矛盾。管理者只要客觀、準(zhǔn)確地告知員工其行為所帶來(lái)的后果，員工自然就會(huì)意識(shí)到問(wèn)題所在，無(wú)需指責(zé)。

例如，這樣的表述效果就比較好：“小王，這個(gè)月你所提報(bào)的數(shù)據(jù)，有幾處錯(cuò)誤，我在辦公會(huì)上匯報(bào)的時(shí)候，被財(cái)務(wù)部經(jīng)理指了出來(lái)，這使得其他部門(mén)的人認(rèn)為我們部門(mén)的工作不仔細(xì)，給人留下不好的印象。當(dāng)然，這件事情我也有責(zé)任，我們?cè)谙麓翁釄?bào)數(shù)據(jù)的時(shí)候，應(yīng)多檢查幾次，避免出現(xiàn)類似的錯(cuò)誤。”這樣的談話，體現(xiàn)了管理者的管理水平。

出了問(wèn)題不能一味地指責(zé)下屬，事實(shí)上，一個(gè)部門(mén)出了任何問(wèn)題，管理者都難脫干系。當(dāng)然，責(zé)任有輕有重。管理者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，管理者不應(yīng)該全推到員工身上；作為下屬，更應(yīng)該清楚自己的行為可能引起的后果。

這里面體現(xiàn)的原則就是，一方面，出了問(wèn)題不能全部怪罪到員工身上，管理者也有責(zé)任；另一方面，讓員工了解問(wèn)題所在及其產(chǎn)生的影響就足夠了，一味的指責(zé)對(duì)于事情本身的改進(jìn)是無(wú)益的。

第三：聆聽(tīng)而不說(shuō)教

很多管理者在員工出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，喜歡教導(dǎo)式的談話，傾向于單方面告訴員工該怎么做，這種做法是很不可取的。

績(jī)效面談過(guò)程中，管理者應(yīng)堅(jiān)持雙向交流的原則，而不要一個(gè)人演講。也就是說(shuō)，管理者要做的是多聽(tīng)員工怎么說(shuō)，多聽(tīng)員工怎么想，而不是一味地告訴員工該怎么想，該怎么做。多聽(tīng)少說(shuō)，有利于管理者從員工那里獲得真實(shí)詳細(xì)的信息，從而幫助員工分析問(wèn)題，提出建設(shè)性的改進(jìn)意見(jiàn)。這才是管理者最需要做好的工作。

第四：改進(jìn)而不敷衍

針對(duì)員工的不良績(jī)效表現(xiàn)，并不是談完了就可以了，應(yīng)明確面談的目的是為了改進(jìn)。面談只是改善的基礎(chǔ)，最重要的還是后期的改善計(jì)劃。因此，管理者要與員工探討下一步的改進(jìn)措施，與員工共同商定未來(lái)工作中應(yīng)如何加以改進(jìn)，在此基礎(chǔ)上，需要形成書(shū)面內(nèi)容，雙方簽字確認(rèn)。

◆漢堡原理(Hamburger Approach)所謂漢堡原理(Hamburger Approach)，是指在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候按照以下步驟進(jìn)行：

第一步：表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的鼓勵(lì)；

第二步：提出需要改進(jìn)的“特定”行為表現(xiàn)；

第三步：以肯定和支持的話語(yǔ)結(jié)束。

例如，與培訓(xùn)專員小王進(jìn)行績(jī)效面談，劉經(jīng)理可以這樣做：

第一步，劉經(jīng)理：“小王，上一績(jī)效周期內(nèi)，你在培訓(xùn)計(jì)劃編制、培訓(xùn)工作組織、培訓(xùn)檔案管理……做得不錯(cuò)，不但按照考核標(biāo)準(zhǔn)完成了工作，而且還做了不少創(chuàng)新，比如在××工作中提出了××建議，這些建議對(duì)我們公司的培訓(xùn)管理工作很有益處，值得表?yè)P(yáng)……。前面我們談的是你工作中表現(xiàn)好的方面，這些成績(jī)要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。”

第二步，劉經(jīng)理：“另外，你的工作中也存在個(gè)別需要改進(jìn)的地方，例如培訓(xùn)效果評(píng)估，這個(gè)工作一直是我們公司的難點(diǎn)，以前做得不好，在你負(fù)責(zé)期間也沒(méi)有起色。很多培訓(xùn)沒(méi)有做效果評(píng)估，有的培訓(xùn)雖然做了評(píng)估，但都停留在表面，這樣就容易使培訓(xùn)流于形式，不利于員工素質(zhì)的提升，我想聽(tīng)聽(tīng)你對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法。”

小王：“我是這么想的，培訓(xùn)效果評(píng)估……”

第三步，劉經(jīng)理：“嗯，不錯(cuò)，我同意你對(duì)這個(gè)問(wèn)題的想法，那么我們把它列入你的改進(jìn)計(jì)劃，好嗎?……”

漢堡原理的作用，在于提醒管理者，績(jī)效面談的作用在于幫助員工改善績(jī)效，而不是抓住員工的錯(cuò)誤和不足不放，因此，表?yè)P(yáng)優(yōu)點(diǎn)，指出不足，然后肯定和鼓勵(lì)，才是最佳的面談路線，值得借鑒。