經銷商微利時代求利潤 模式轉換勢在必行

有人曾經打過這樣一個比喻：市場經濟初期，遍地是金子，你只要敢彎腰就能揀到。但是在市場經濟成熟期，那遍地的金子恐怕要換成遍地陷阱，你稍不留神，就可能血本無歸。因為，市場環境發生了翻天覆地的變化。

目前來看，隨著市場經濟的成熟和發展，微利時代的幾個特征在經銷商這個群體中上明顯體現出來：

1.隨著市場競爭的加劇，增加最快的是銷售費用。管理者最頭痛的也是銷售費用的有效使用、控制與管理。這些費用之中，市場費用又是重災區，包括市場網絡建設管理費、商業返利、終端費用、促銷費用等，都已經成為必不可少的支出。

2.市場規范、信息靈敏、企業增多、競爭升級。這就意味著在市場經營的所有領域：產品開發、生產加工、銷售流通、售后服務等大小環節的利潤空間都日趨縮小。

3.市場門檻提高，市場風險加大。

4.市場的總體是穩定、成熟的和利潤趨于平均化，偶然性商機已越來越少。

“微利化”是當前許多行業的必然趨勢，對于經銷商來說，同樣不能避免。面對這樣的市場新特點，有經銷商提出了“利潤第一，規模第二”的口號，這無疑是正確的，從尋找快速發展的機遇轉向穩健經營，是經銷商在此時期的最佳選擇。

從近幾年的市場情況看，絕大多數經銷商為了適應環境的變化，在經營上也做了相應調整。歸納起來，經銷商的調整無外乎兩種：其一是在內部通過精細化管理降低經營費用；其二是在開拓市場上持“收縮”態度，寧愿精耕老市場，不會貿然開發新市場。

全品項配置產品線

賺不同時期不同批次的產品的錢

微利時代經銷商的經營更加困難，大多數產品是微利，有些產品甚至是虧損的，那么，在這樣的情況下，全品項配置產品線就顯得非常重要。全品項經營，同一品項里面，將暢銷的產品和近似產品、關聯產品進行組合，有沖量的產品，有吸引終端和消費者的產品，也總有一款產品是具有較高盈利能力的，將這些產品進行組合，從而創造最大的利潤。

這是大型經銷商的通用做法，即不是賺所有產品的錢，而是賺不同時期不同批次的產品的錢。這樣即使自己經營的某些產品不賺錢，甚至虧本，但是因為經營品牌中有利潤高的產品，因而整體還是有利潤。

［案例1］北京盛達貿易公司就是這樣一家經銷商。在零售商眼里，他賣的東西看上去總比別人便宜，其實不然，他是把產品進行巧妙組合。如好銷的某名牌調味品他每箱只加價一毛錢，除去倉儲、人員等開支，一定是略虧的，但是他同時要求客戶購買他經營的另一款調味品，那個一箱可以賺2元，由于大家盯得緊的東西他便宜，盯得松的東西他稍貴，品種多，服務好，還送貨上門，幾年的工夫便成為北京知名的調味品經銷商。

盛達貿易其實是在運用三三制的原則配置產品，就是三分之一的產品略虧，三分之一的產品略賺，三分之一的產品多賺；那三分之一略虧的大路貨，想賺也賺不了多少錢，這類價格敏感商品，只要低那么一點點價格，顧客就像潮水一樣地涌過來了，比起打廣告是劃算多了。有了一定的銷售量，廠家年終那一塊，還有很多的返點及獎勵可以拿到，平均下來也虧不了多少。三分之一平賣的產品，基本上是銷售增長的產品，少賺一點可以促進推廣，穩定廠家對自己的信心，而且這樣的廠家都要求有銷量。有了穩定、較大的銷量，廠家就會重視，支持也會多一點，就可能爭取較多的返利。另外三分之一，是要好好把握的，這些產品基本上是獨家經銷、無品牌的產品，這類產品是生意利潤的主要來源，價格不敏感，只要掌握區域市場的價格波動規律，就可以賺取較好的利潤。這類產品還可以是類似產品中的小品牌，通過自己的網絡，和名牌產品捆綁帶貨出去，而通過名牌產品密集的網絡和較高的銷量，能帶動出暢銷產品的1/10銷量來，利潤非常不得了。

調整經營模式練好內功

運作市場喜“老”厭“新”

既然微利時代的特征是薄利，就必須把賺錢思路調整到整體、持久的綜合獲利上來。經銷商必須眼睛向內，從尋找發展機遇到做好內功，深度挖潛。

一是要對經營中的各個環節、細節、時段精打細算，聚沙成塔。實施嚴格的成本核算，通過實施渠道到終端的每個環節、要素的預算及管理，以各種措施使成本最低化，利潤最大化。

二是要強化科學管理，轉變粗放的管理模式，嚴格執行標準化體系管理，建立清晰的部門組織結構，明確責、權、利，從提高管理效率來獲得更多的市場收益。

除了眼睛向內，練好內功，經銷商在市場運作上也更加趨于保守。前幾年，經銷商對市場表現還比較樂觀，敢于接新品，并且敢于在某個區域一擲千金，用于新市場的開發。但是這幾年，這種豪賭市場的冒險行為已經大大減少，更多的是在對已有產品、已有市場的深度挖掘上獲得利潤的增長。這表現在，經銷商接新品更加謹慎，寧愿在原有的產品上深耕，也不愿意運作一個空白市場。因為他們了解，對新項目的投資一旦失敗，就會造成巨大的損失。

［案例2］2003年，河北唐山澤眾商貿公司的安東起接了一個五糧液股份公司的“錦上添花”，然而唐山是一個強手云集的市場，要拿下唐山市場，安東起必須打破另兩個強勢經銷商在酒店的全面壟斷。為了拿下這個市場，澤眾商貿不惜重金進入酒店，對手重金買斷的酒店，他就給更高的價格，同時在團購上下大力度，用核心消費群來帶動銷售。在商超渠道上做形象展示和節日促銷，以呼應市場銷售。2005年，澤眾商貿的銷售出現了逆轉的勢頭，其經銷的“錦上添花”目前成了唐山市場數一數二的高檔白酒品牌。

2007年，澤眾商貿授命運作外埠幾個市場，總公司對其有了更高的要求。面對新的銷售目標，安東起更傾向于在唐山市場進行深度挖潛來完成部分目標的增長。對于新環境下的新市場的開拓，安東起表現出了謹慎的心態，在不具備本土優勢的情況下，他更傾向于在石家莊尋找二級代理商來運作市場。

因為偶然而成功的機會大大降低，因而經營者應該把主要精力放在具有長遠效益的商機上，走可持續經營之路，從迎合消費者到引導消費者，從投機經營到規范發展。這也是微利時代經銷商必須的經營轉型。