漲薪的繡球拋給誰？

又是一年漲薪時，有人歡喜有人愁。喜的是那些要漲薪的人，愁的是那些注定漲薪無望的人，當(dāng)然也有一些企業(yè)的經(jīng)營者和HR工作者們也在發(fā)愁。經(jīng)營者和HR工作者為什么也發(fā)愁呢?經(jīng)營者發(fā)愁到底該不該漲薪?漲薪的繡球拋給誰?HR工作者愁的是該給企業(yè)提供什么樣的調(diào)薪方案?調(diào)薪的幅度又怎么建議?人力成本的控制又怎么把握?

眾所周知，調(diào)薪不是一項孤立的工作，它屬于企業(yè)績效管理工作的一部分。由于績效管理的終極目的是為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，所以，調(diào)薪是為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)服務(wù)的一項重要工作。應(yīng)該說，沒有什么可發(fā)愁的，完全可以依據(jù)績效考核的結(jié)果來決定該給誰調(diào)薪，調(diào)多少。具體規(guī)則可以在績效管理方案中明確，根據(jù)員工的崗位職責(zé)、崗位價值、個人績效等因素決定是否漲，漲多少等。一切規(guī)則都應(yīng)該是明確的，一切操作也都應(yīng)該是透明的。但是有些企業(yè)經(jīng)營得很好，卻在調(diào)薪問題上弄不明白，搞得企業(yè)內(nèi)部怨聲載道。

漲薪潛規(guī)則的副作用

一家曾在IT行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的知名企業(yè)，在發(fā)展方向定位、項目選擇、市場策略制定等方面做得都非常出色，它不但開創(chuàng)了一個全新的IT邊緣行業(yè)，同時保持了多年的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位。但這家企業(yè)，員工的薪酬管理卻是混亂無序的，以至于公司的優(yōu)秀人才紛紛離職，跳槽到同行業(yè)其他企業(yè)。這家公司在國內(nèi)擁有多家分支機(jī)構(gòu)，公司為了便于控制，規(guī)定各分支機(jī)構(gòu)沒有薪酬決定權(quán)，員工薪酬由總部統(tǒng)一控制。這個公司的薪酬管理制度規(guī)定：同級職位的工資相同，沒有績效工資，只有年終獎。但年終獎按級別發(fā)放，這就意味著不論能力高低、工作貢獻(xiàn)大小，不管干多干少，只要級別相同，收入都是一樣的，這與中國計劃經(jīng)濟(jì)體制下的“大鍋飯”并沒有本質(zhì)上的區(qū)別。勤奮努力工作，為公司做出了較多業(yè)績的人，和工作表現(xiàn)一般的人拿同樣的薪水，人的心理不平衡可想而知。這種不平衡一方面使勤奮者開始變得“懶惰”起來；另一方面，讓那些有工作能力但卻得不到回報的人產(chǎn)生了離開公司的想法。事實是，這家公司很多優(yōu)秀的人才也確實辭職離開了公司。

后來，公司的低效率和人才流失問題越來越嚴(yán)重，公司老板就授意公司總裁和下屬各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，可以給予他們認(rèn)為表現(xiàn)出色的人每年不超過10％－30％的漲薪權(quán)，但這種漲薪操作并沒有細(xì)化明確，也沒有制定公正透明的配套政策。比如，根據(jù)什么評定員工的表現(xiàn)好還是不好?達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才能算是表現(xiàn)突出?沒有明朗的操作規(guī)則，漲薪權(quán)只能作為一種潛規(guī)則在推行使用。漲薪初始，公司總裁和各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人紛紛摩拳擦掌，準(zhǔn)備大開“漲戒”。這些人的想法是好的，在尺度把握上也算有分寸，一些以往表現(xiàn)突出的員工薪水得到了不同程度的上調(diào)，這部分人重又燃燒起了對工作的熱情，公司的績效獲得了提升。但由于漲薪名額和幅度畢竟有限，公司開始出現(xiàn)員工挖空心思尋求漲薪的現(xiàn)象，公司漲薪的工作開始變得混亂起來。一些表現(xiàn)一般但與負(fù)責(zé)人關(guān)系良好、懂得“拍馬屁”的人也獲得了漲薪，而一些工作能力強(qiáng)，工作表現(xiàn)突出的人卻像被遺忘了一樣。在這種情況下，一些有能力的人紛紛辭職。由于辭職的員工大多是對公司運作具有重要意義的技術(shù)骨干和管理人員，由此對公司的經(jīng)營運作產(chǎn)生了嚴(yán)重影響，企業(yè)陷入了員工辭職－招聘－再辭職－再招聘的怪圈。這種漲薪潛規(guī)則政策的負(fù)面作用遠(yuǎn)大于過去嚴(yán)格執(zhí)行的層級薪酬制度。

迄今為止，雖然這家企業(yè)仍然是贏利的，但失去了骨干力量的企業(yè)在市場運作力度上明顯不如從前，在產(chǎn)品開發(fā)上的問題也越來越多。同時，由于企業(yè)漠視競爭對手的實力，對日益激烈的競爭風(fēng)險認(rèn)識不夠，給了競爭對手發(fā)展壯大的機(jī)會，一夜之間，市場上就出現(xiàn)了幾個可以與之抗衡的對手，自己已不是過去的“孤獨求敗”。過去完全依靠技術(shù)領(lǐng)先和市場運作能力來經(jīng)營企業(yè)的做法開始行不通了，現(xiàn)在只能依靠先入為主的暈輪效應(yīng)和產(chǎn)品具有延續(xù)性的特點來經(jīng)營企業(yè)，公司逐漸在市場競爭中處于下風(fēng)。

漲薪與績效指標(biāo)掛鉤

從這家企業(yè)漲薪的事例中我們可以看出，僅靠領(lǐng)導(dǎo)者主觀掌握的潛規(guī)則式的漲薪策略，對企業(yè)的殺傷力遠(yuǎn)大于競爭對手給企業(yè)造成的傷害。顯失公平的漲薪做法最終沒有起到絲毫激勵作用，還造成了骨干人員的大量流失，除了白白增加了企業(yè)的運營成本外，對企業(yè)運營效率的影響甚至是致命的。

對于那些想成就百年夢想的企業(yè)老板來說，處理漲薪問題最好的辦法就是制定公開、公正且完善的績效管理制度，將漲薪與績效指標(biāo)掛起鉤來。年終時完全依據(jù)績效考核的結(jié)果決定到底給哪些人員升遷和漲薪，只要企業(yè)的做法是客觀、公正、透明的，哪怕每次只給幾個人漲薪，同樣能起到激勵全體員工的作用，同時對那些工作表現(xiàn)一般的人也會形成一種鞭策。

目前，很多企業(yè)為了減少所謂的麻煩，干脆實行普漲策略，雖然這樣做可以讓所有人都能看到希望，但企業(yè)的業(yè)績往往是由核心骨干人員創(chuàng)造的，不加區(qū)分的普漲政策對這些骨干人員無疑是一種傷害。實行以崗位貢獻(xiàn)也就是績效考核的結(jié)果作為漲薪的依據(jù)，才是漲薪的根本所在。眾所周知的80/20法則告訴我們，20％的關(guān)鍵人員創(chuàng)造了企業(yè)80％的業(yè)績，所以，崗位貢獻(xiàn)大的人也就是企業(yè)的關(guān)鍵人員，完全可以大膽地給他們漲薪，只要他們的積極性和創(chuàng)造力上來了，企業(yè)的發(fā)展才有希望。

在給他們漲薪時，不要擔(dān)心所謂的不良反應(yīng)，否則，不分輕重，只強(qiáng)調(diào)平等的“大鍋飯”策略，只能損害企業(yè)的效率，增加企業(yè)的內(nèi)耗。在前面所舉的事例中，如果不是關(guān)鍵人員紛紛離職，研發(fā)部門怎么會總拿不出合適的成果?即使拿出了成果，又怎么會因為產(chǎn)品問題較多，穩(wěn)定性差，以至于遲遲無法上市?

總之，漲薪是企業(yè)發(fā)展壯大過程中必須的助推劑，是企業(yè)這部發(fā)動機(jī)維持高效運轉(zhuǎn)的潤滑劑，它必須起到其應(yīng)有的作用。如果因漲薪的繡球拋錯了而影響了員工士氣，還不如不漲薪。