目標的力量

清晰的目標能夠激發人們努力找尋實現目標的路徑，能夠激發人的恒心和毅力。

目標成就了水晶大教堂

1968年春，羅伯特·舒勒博士立志要在加州建造一座水晶大教堂。他向知名的設計師菲利浦·約翰遜表達了自己的構想：“我要的不是一座普通的教堂，我要在人間建造一座伊甸園。”

約翰遜接著詢問他的預算，舒勒博士堅定而坦率地說：“我現在一分錢也沒有，所以100萬美元與400萬美元的預算，對我來說沒有分別。重要的是，這座教堂本身要有足夠的魅力來吸引大眾捐款。”

教堂最終的預算為700萬美元。而這個數字對當時的舒勒博士來說，不僅超出了他的能力范圍，也超出了他的理解范圍。

當天夜里，舒勒博士拿出一張白紙，最上面寫著“700萬美元”，然后又寫下了10行字：

(1)尋找1筆700萬美元的捐款。

(2)尋找7筆100萬美元的捐款。

(3)尋找14筆50萬美元的捐款。

(4)尋找28筆25萬美元的捐款。

(5)尋找70筆10萬美元的捐款。

(6)尋找100筆7萬美元的捐款。

(7)尋找140筆5萬美元的捐款。

(8)尋找280筆2.5萬美元的捐款。

(9)尋找700筆1萬美元的捐款。

(10)賣掉1萬扇窗戶，每扇700美元。

60天后，舒勒博士以水晶大教堂奇特而美妙的造型打動了富商約翰·科林，并得到了他的第一筆100萬美元捐款。

第65天，一對聽了舒勒博士演講的農民夫妻，捐出第一筆1000美元。

第90天時，一位被舒勒博士精神所感動的陌生人，生日當天寄給舒勒博士一張100萬美元的支票。

8個月以后，一名捐款者對舒勒博士說：“如果你的誠意和努力能籌到600萬美元，剩下的100萬美元就由我來支付。”

第二年，舒勒博士以每扇窗500美元的價格，請求民眾認購水晶大教堂的窗戶，付款辦法為每月50美元，分10個月分期付款。6個月內，一萬多扇窗戶就全部售出了。

1980年9月，歷時12年，可容納一萬多人的水晶大教堂竣工了，它成為世界建筑史上的奇跡和經典，也成為世界各地前往加州的人必去瞻仰的勝景。

并非每個企業或者每個人都要建一座“水晶大教堂”，但每個企業、每個人都應該有一個清晰的目標。清晰的目標能夠激發人們努力找尋實現目標的路徑，能夠激發人的恒心和毅力。只要你有足夠的恒心、毅力并依靠組織的支持，目標就是可以達成的。

美國蓋洛普調查公司通過調查研究找到了影響員工效率的12個因素，排在前兩名的分別是：我知道公司對我的工作要求；我擁有做好我的工作所需要的資料和設備。可見，優秀員工最關心的依然是目標和目標支持手段的問題，也正是這些因素促使他們獲得好的業績。試想，如果員工連工作職責和目標都不清晰的話，他們的工作意愿又從何談起?

所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標是行動所要達到的預期結果，是組織對個體的一種心理引力。作為一種誘因，它具有引發、導向和激勵的作用。只有不斷啟發一個人對高目標的追求，才能啟發其奮發向上的內在動力。當員工明確了為達到某個目標而工作的時候，他們對責、權、利便有了更清醒的認識，因而一旦引發需求(即工作意愿)，他們就會產生實現目標的強烈動機。

那么，目標激勵作為一種非常重要的激勵措施，企業應該如何利用它，又該如何建立有效的目標激勵機制呢?

目標源自責任

制定有效的崗位目標，必須建立在明確的部門職責、崗位職責和流程職責的基礎上，這樣的目標對工作才有導向作用，否則就會陷入“該做的不考核，不做的倒考核”的誤區。通常塑造企業的責任機制可以從以下三個方面考慮(如圖1)：

1、設計和界定部門職能，明確部門權責

在分析企業戰略和工作細分的基礎上，按職能類型對工作進行分組，以職能結構化、任務模塊化為原則，合理界定各部門的權責；對需要跨部門完成的工作，合理界定相關部門的管理邊界，避免職能空缺和職能交叉；將部門權責通過命令鏈形成有機的整體，明確部門內部員工及各部門間的相互關系，確保職位的權威性和命令的統一性。

2、設計和界定崗位，明確崗位權責

崗位是企業最基本的工作單元，同時也是流程中的節點，對崗位工作、權力、責任進行準確描述是實施崗位管理的基礎。將崗位職責與權限、崗位之間的關系、崗位工作的關鍵流程節點以崗位說明書的形式規定下來，這樣就把企業的工作任務分解到各個部門、崗位和個人，層層落實，杜絕責任缺位、權責不對等和管理真空。

3、規范和優化業務流程，明確流程權責

業務流程的規范與優化具有幾方面的作用：一是保障系統內工作的流暢；二是實現跨部門的工作協作；三是便于設置有效的監控；四是清晰各環節的責任。通過流程將部門、崗位、信息連接起來，將組織整合起來。

激勵源自意義

有了明確的責任還必須制定長期和短期的目標，以此來引導員工向目標的方向努力。在目標制定和分解過程中，要充分利用好員工的心理特點，讓員工感受到工作的意義和價值，特別是通過員工的廣泛參與，讓員工真正認可組織和崗位的目標，從而激發員工的積極性和創造力。

1、建立自上而下的縱向分解路徑

通過自上而下的目標分解和過程溝通，讓員工明確本崗位所承擔的任務與總任務、總目標和總過程的關系，能夠激發員工為公司目標而努力工作的熱情(如圖2)。反之，如果員工沒有認識到其工作對公司總目標的貢獻和意義，就可能產生“可做可不做”的想法，這將極大地影響到工作質量和員工的情緒。

2、建立有效的目標溝通機制人們普遍有一個明顯的心理特點，那就是對于親自參與的事情會積極配合、盡心盡力去完成。目標激勵機制中一個很重要的機制就是全過程的溝通，包括目標分解過程中的溝通、目標執行中的溝通和目標執行結果的溝通。缺少了溝通，目標激勵的效果就會大打折扣。特別是讓員工參與目標的制定，能夠讓其認清工作的性質和難易程度，在思想上做好充分的準備。員工所選擇的往往是他們認為重要的、感興趣的，比起被指派的任務來說，他們更愿意面對自己所選擇的挑戰，也敢于承擔這樣的責任。

蒙牛在目標制定過程中就非常注重全員參與。在制定2004年年度目標時，蒙牛15位高管進行了整整兩天兩夜的封閉討論。2003年，蒙牛的銷售額僅僅45億，但2004年牛根生提出的目標卻是90億!最初，絕大數高管都說不可能，因為一年要翻一番太難了，況且乳業是一個資源依賴很嚴重的行業，當時蒙牛所掌握的奶源根本不足以支撐起90億的銷售額。牛根生卻說：“我們先別說90億的銷售能不能做到，我們先來看90億目標到底有沒有瓶頸，如果有瓶頸，怎樣解決；如果沒有瓶頸說明是有可能完成的。”經過分析討論，蒙牛要實現90億的銷售目標，必須提高奶源產量，擴大生產線，擴張渠道，加大營銷力度。然后，牛根生與高管們又進一步分析如何實現以上目標，以及各個部門應該分攤的任務。經過兩天兩夜的討論后，蒙牛管理層發現制約蒙牛達到90億銷售目標的瓶頸都可以解決，原本對目標的不信任一掃而空，并且明確了實現90億銷售目標的方法以及各自擔負的責任。這樣，蒙牛的管理層就充滿自信地朝著目標奮進。試想如果沒有經過這兩天兩夜的討論，蒙牛的管理層必定會對目標缺乏信心，甚至會在工作中抱怨連連，而現在，蒙牛的管理層卻胸有成竹，并充滿干勁。

目標落腳于獎勵

目標激勵發揮作用的一個很重要的落腳點就是將目標的完成情況與報酬、職業發展等因素密切結合在一起。

1、建立短線激勵機制

即時激勵是激勵中的最有效的方法之一，研究表明有效激勵的黃金時間就是事件發生后的30秒。盡管實現長期的目標和整體的目標非常重要，但為了確保激勵的效果，我們還必須將其分解為一個個階段目標并輔之于短線激勵。如果說實現目標的道路是一條漫漫長路，那么短線激勵就像路邊的一個個加油站和維修點，通過每一個短途的加油和修理，路上的每一個車輛才能駛向目標和終點。

通常采用的短線激勵方法有階段排名、薪酬發放與調整、特殊獎勵、表彰獎勵等方式。企業也可以根據自己所處的發展階段、員工的需求特點、企業的資源狀況、外部市場競爭環境等條件進行針對性的設計。

2、建立長線激勵機制

根據馬斯洛的需求層次理論，員工不僅具有低層次的生理需求，而且還有高層次的自我實現需求。僅僅依靠短線激勵，很難滿足員工，特別是高層和關鍵崗位骨干人才的自我發展愿望。所以，目標激勵方式還必須長短結合，將公司的發展和員工個人發展結合起來。長線激勵是無形的，卻是客觀存在的。

通常長線激勵方式包括：企業使命和發展遠景等相對抽象的目標；公司的發展方向和發展前景；職業生涯規劃以及與之相關的雙通道的晉升通道；股票、期權等長線物質激勵方式。

保險業的泰斗班費德文有句名言：“我們都需要目標和期限。偉大的目標激勵我們，讓我們變得興奮；而有了期限之后，我們就會跑得更快!”

作者單位：山東中煙工業公司濟煙組織人事處

本文編輯 寇 斌