別讓考核游走在制度邊緣

從上個世紀50年代開始，歐美企業即嘗試建立績效考核制度，用以衡量員工的工作狀況并促使員工對工作效率加以改進。隨著全球金融一體化趨勢加速，以及銀行業處于兼并重組的關鍵時期，國內商業銀行能否利用這一戰略轉型期，完善和優化人力資源管理，已經成為銀行高管們所面臨的時代難題。 我們知道，創建一套科學合理的考核體系是企業人力資源管理的關鍵。然而，筆者在咨詢管理實踐中發現，國內商業銀行在績效考核方面還普遍存在著具有一定共性的問題。

銀行業考核制度背景回顧

1984年以前，中國人民銀行既行使中央銀行的職能，又兼辦工商信貸和儲蓄業務，發揮商業銀行的職責。在當時計劃經濟體制下，對人民銀行的考核主要以計劃指標的完成情況為主，銀行績效的好壞與責任人沒有直接的利益關聯。

1983年9月，國務院決定中國人民銀行專門行使中央銀行職能，不再兼辦工商信貸和儲蓄業務，1984年1月1日中國工商銀行成立，這標志著中國銀行體制改革的初步完成和中國商業銀行發展的開端。在這個階段，由于缺乏金融管理和運營經驗，對商業銀行的績效考核仍然局限于成本、利潤指標方面，而沒有形成能夠體現出金融企業運營特點的綜合、科學、完整的績效指標體系。

在接下來的若干年內，國家為規范企業管理，提高運營效率，在完善企業績效管理體系方面先后出臺了一系列條例。如1993年財政部出臺了《企業財務通則》，1995年制定了《財政部企業經濟效益評價指標體系(試行)》；1999年財政部、國家經貿委、人事部、國家計委共同頒布了《國有資本金績效評價規則》，2002年重新修訂并頒布了《企業績效評價操作細則(修訂)》；2006年國資委出臺了《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》。由于這些指標體系主要是指導性指標，并不能適應企業戰略與經營目標的變化，同時又由于商業銀行有著不同于其他企業的經營特點，因而這些指標對商業銀行并不適用。如2002年頒布的《企業績效評價操作細則(修訂)》也明確指出該細則不適用于金融企業。因此上述標準對于中國商業銀行的績效管理體系設計只能起參考作用。

績效考核癥結剖析

由于缺乏科學的理論指導，目前國內商業銀行的績效考核普遍存在以下幾個方面的問題。

一、績效考評定位模糊

無論是國有商業銀行還是股份制商業銀行，大多對績效考核目標定位狹窄。根據現代管理思想，商業銀行考核的首要目的應該是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和銀行管理的改善。而我國商業銀行目前對績效考核定位的模糊主要表現在考核目標定位過于狹窄，僅僅將績效考核定位在確定員工薪酬利益分配的依據和工具上，而這種不正確的績效考核定位將直接影響銀行績效考核的成效。

二、考核指標設置不合理

首先，對下屬分支機構的考核過分關注短期財務指標，而忽視了銀行成長性及可持續發展需求。例如，我們發現部分商業銀行過多關注經營利潤完成率、資本充足率、國際結算完成率、不良貸款控制率等指標，往往忽視與銀行可持續發展相關的內容，如銀行資源配置能力、管控能力、科學發展戰略、創新能力和監管能力等。

其次，對下屬分支機構考核時仍采用靜態財務指標，僅依據財務報表所提供的財務數據進行一些基本指標分析，主要考核指標為銀行資本充足率、資產回報率、資本金利潤率、費用控制率等，尚缺乏對銀行資金利用效率、銀行風險程度的考核。

再次，對管理人員的考核，傾向于主觀民主測評的方式，或簡單地與機構指標完成情況掛鉤。我們看到某些國有商業銀行，在對中層管理者采取360度民主測評(即由銀行領導、全體中層以及被考核人下屬對其進行評分)時，評分標準不明確，嚴重違背了績效管理的考核原則。在沒有明確評分標準的情況下，如果采用了對被考核者工作并不了解的人參與打分，就會使考評結果不能真實有效地反映出被考核者的業績。

最后，對一般員工的考核傾向于部門和機構主管的主觀評價，或者簡單結合個人指標完成情況，這些并不能客觀全面地反映員工績效。此外，大部分銀行普遍存在考核指標過細、各項指標權重分配不合理的現象。如某些國有商業銀行的考核指標覆蓋面非常廣，指標眾多，使得某些考核指標的權重不足5％，這就削弱了指標的導向性。

以上這些財務指標以及主觀評價都比較容易被人為操縱和調整，如銀行的某些管理人員出于自身利益的考慮，還有可能會對這些指標，尤其是財務指標進行干涉，因此會導致信息失真現象，這也在一定程度上影響了評價結果。

三、溝通和反饋機制不暢

大多數商業銀行在績效考核中普遍存在溝通和反饋機制缺乏的問題。例如，我們咨詢過的N市地方性商業銀行，盡管在績效考核制度中制定了績效反饋和申訴流程，但實際上該銀行大多數部門領導并不重視與員工進行考核結果的溝通，有些部門甚至從來沒有和員工進行過正式的考核結果溝通，而申訴流程也從來沒有啟用。由于缺乏信息反饋和有效溝通，員工不知道自己工作中存在的問題和今后應該努力的方向，使得績效考核工作無法有效達到改進管理績效的目的。

四、績效考核結果應用不足

績效考核的主要目的應該是依據科學合理的評價體系，對銀行過去的經營活動從多角度、多方面做出正確的評價，從中找出不足，并對銀行未來的發展做出科學預測及合理配置資源。就目前來看，商業銀行缺乏與績效考核結果相配套的激勵和懲罰措施。

如果績效考核不與激勵獎懲措施相結合，則失去績效考核真正的意義。中國商業銀行尤其是國有商業銀行，由于歷史原因，普遍存在考核結果和激勵獎懲脫鉤的現象，無法實現通過績效管理提升銀行經營效益的目標。同時，多數商業銀行還沒有將考評結果應用于諸如教育培訓、激活沉淀和指導員工職業發展等方面，僅僅將考核結果和薪酬掛鉤。

如何讓考核更有效

科學合理的績效考核制度可以對經營業績進行科學的評價，根據評估的結果，對經營者進行相應的獎懲，以確保經營者向所有者的目標努力。那么，國內商業銀行如何通過挖掘員工的潛力、提高員工的績效來增加企業的價值，如何避免上述績效考核制度的缺陷，設計出更符合中國商業銀行特點的績效考核體系?根據筆者的咨詢管理經驗，對商業銀行績效改進提出以下幾點建議。

首先，提高全員績效管理理念。績效管理主要包括績效計劃、績效輔導、績效考評以及績效結果運用與改進四個主要環節，一套適合商業銀行特點的績效管理體系，不僅能夠促進員工業績持續提高，而且可以提升企業整體績效目標。我們認為，要改變目前商業銀行在績效考核各環節中的問題，首先需要進行績效管理理論和技能的培訓，通過培訓使各層級員工對績效管理有一個整體、全面、科學的理解，讓各層級員工能夠認識到，績效考核不只是關系到員工自身的工作業績的改善，而且關系到全行績效目標的實現，與每個部門、每位員工的切身利益緊密相連。

其次，設置合理的指標體系。設置合理的考核指標體系，可以考慮設置銀行、部門、個人三個層次的指標體系，其中個人指標體系支撐部門指標的完成，部門指標體系支撐銀行指標的實現。這需要做到以下幾點：

一是明確銀行的總體戰略目標，將總體戰略目標分解為可衡量的指標體系。我們可以通過平衡記分卡將總體戰略目標分解為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個緯度的指標，使用平衡記分卡分解指標可以兼顧眼前利益與未來長遠發展。

二是明晰各部門職責，形成部門職責說明書。根據已經明晰的職責將銀行總體戰略目標合理分配到各個部門，形成部門KPI(部門關鍵業績指標)。同時，根據各部門職責和考核期內的工作計劃形成各部門CPI(部門普通業績指標)，并結合例外事件考核、臨時性工作考核等，最終形成部門考核指標體系。

三是明晰各崗位的職責，形成崗位說明書。根據各崗位說明書將部門指標有效地分解到各崗位，并結合各崗位的工作職責、考核期內工作計劃，形成崗位考核指標體系。

再次，加強績效溝通和反饋。績效溝通貫穿于整個績效管理的全過程。一是要共同制定績效目標，即考核者和被考核者在彼此信賴的基礎上，經過充分溝通后確定目標；二是在考核周期內的溝通，可以及時糾正績效行為與目標可能產生的偏離；三是考核結束后的溝通，可以幫助被考評者分析、確認其強項與弱勢，幫助被考核者提升業績和規劃職業生涯發展的方向；四是要建立正規的績效考核申訴渠道，當員工對考核結果持有異議的時候，提供一個暢通的反饋渠道。

最后，加大績效結果的應用。激勵機制是人力資源管理工作的重要組成部分，與人力資源管理的其他環節相互促進，共起作用。把物質激勵和其他激勵方式結合起來才能更加有效地調動員工的工作積極性。因此，績效考核結果的應用不應局限于單純的薪酬激勵上，還應將考核結果應用于職位層級的調整、培訓、員工職業發展等方面。