一所轉型學校的跨越式發展

北京市順義區特殊教育學校，前身是順義區少年之家和順義區培智中心，兩塊牌子一套人馬，以校外教育為主。1997年，學校開始招收聽障學生，2001年，被正式批準為順義區特殊教育學校，成為一所綜合性的特殊教育學校，并確立了特教先行的發展定位。

從2001年至今，回顧7年發展路，侯亞軍校長說：“那是一個痛苦的蛻變過程。”寥寥數語，聽來卻字字千斤。

從樹立正氣做起

2000年，侯亞軍從普通學校被調入特教學校任校長；2001年，學校正式掛牌，至此，似乎一切順理成章。但事實是，后面的工作才是真正考驗這位新上任校長的工作。

由于學校以前一直以校外教育為主，其原有的管理模式，以及教師的行為、思維習慣，與重新定位后的學校相差很大。比如，開全體教師會議時，教師們不帶紙、筆；兩位教師搭班上課，一位教師有事兒，跟搭班教師說一聲，就離崗；教師課前很少備課，教案也極其簡單。用一位從那時走過來的教師的話說：“那時的學校，是可以讓人一眼望到退休，是可以讓人等著養老的。”而作為從規范學校過來的校長，侯亞軍對此很不適應。

為了使教師養成良好的工作、學習習慣，學校提出了很多新要求。例如，要求教師必須備課，要求教師必須寫教案，要求教師必須寫教后反思，要求教師嚴格遵守出勤時間，要求教師錄課、說課、評課……或許對于普通學校的教師來說，這些都是普普通通的規范，但對于習慣了另一種工作模式的特教教師來說，一下子多了這么多“要求”，難免有些不適應。

為了做好教師們的思想工作，侯校長分層找教師談話。一邊是年輕教師，一邊是老教師。由于年輕教師工作時間不長，對未來還心存希望，侯校長就以“我們應有什么發展”，來幫助教師立志，以理想價值激發教師熱情；由于老教師工作時間長，有的甚至臨近退休，有資歷，但更不容易接受新事物，侯校長就以“您工作這么多年，有什么經驗讓我們學習”，來引導老教師自我反思，正確認識自己的不足，正確對待學校提出的各種新舉措，同時，彈性執行新舉措，適度放寬對老教師的要求。

思想、行為的轉變是一個漫長的過程，其間也有一些教師有不滿情緒，甚至去找校長理論。每逢這時，侯亞軍總是一是一、二是二，擺出各種事例，堅決按規章行事。教師們看到新來的校長挺“厲害”，時間長了，新規范就慢慢被接受了。

如今，教師們的行為、思維習慣已發生了很大變化。李繼紅老師從1998年起就一直在特教學校，對學校的變化感受尤深，她說：“當時，我們就是該上班了來上班，沒什么壓力，也沒什么目標，覺得工作就是那樣。但侯校長來后，似乎一下子給我們打開了另一個世界，我們感到落后了，落后逼著我們去學習。2002年，我完成了自己的本科學習。在我之后，學校先后又有5位教師拿到了本科畢業證。”

一位臨近退休的老教師也說：“和侯校長交往的幾年里，我學會了講話要謙和，學會了換位思考，學會了欣賞別人，學會了活著要有種精神……”

抓好“科學”兩個字

以前的特教教師白天上課，晚上看孩子，工作不能說不辛苦、不盡責，但卻缺乏科學意識。教師們普遍認為，別讓孩子出事兒，看好孩子就行了。正如教師們所說：“以前的學校像托兒所，什么康復理念，都是不講究的。”但侯亞軍凡事卻要講科學。

在一次年終評獎時，一位老教師找到校長說：“校長，一年了，您看我們沒有功勞也有苦勞，怎么也得評個先進吧？”校長說：“那您數數，這一年您聽了多少課，做了多少課，出去學習了多少次，您看應該是先進嗎？”教師說：“我們一輩子都是這樣過來的呀。”校長說：“一輩子都是這樣過來的，也不代表就是科學的啊。如果工人都把好好的原材料加工成了廢品，您說是該獎，還是該罰呢？”

為了提高教師們科學執教的意識和能力，學校開展了一系列活動。例如，引導教師制作“成長錄”，輯錄自己的學期工作目標、工作計劃、學習筆記、教學成果等；跟國外康復機構建立密切的合作關系，派教師國外進修，接觸最前沿的特教理論；讓教師以專家的身份走出去，為同行教師開講座，做培訓。

自2005年暑假始，學校連續3年讓教師參加北師大的特殊教育研修班，并且為了方便教師學習，把研修班開到了自己學校，如今，研修班已實現了教師的全員參與，成了學校的一項基本校本培訓。

也正是在科學精神的引領下，學校取得了一系列專業成果。學校的“特教學校生活管理課程化的研究”，引起了國內特教同行的廣泛關注，填補了國內特教學校生活管理研究的空白；研制開發的教學具、康復器材，服務于北京所有的特教學校，還銷往國際康復機構；編寫制定的22個系列、57套校本教材，在北京市課程改革和教材建設現場會上，受到了教育部領導和專家的高度評價：“在全國，在一所學校里有獨立的課程體系，而且既有理論依據，也有科研成果，還有使用實效，順義還是首家。”

由兩個制度到一套體系

學校在轉型之初，并沒有適用的管理體系可以直接繼承過來。侯亞軍說：“在學校成立之初，只有兩個制度，一個是考勤制度，一個是獎懲制度，兩個制度一用就是兩年。”

在與國內其他知名特教學校的交流過程中，侯亞軍他們發現了IS○9000教育質量管理體系，這是一套旨在規范管理流程、提高管理效率的管理模式。經過論證，學校于2004年，嘗試著引進了IS○9000教育質量管理理念，并開始構建、運行這套模式。

對于一套完全陌生的管理體系，從學習領會到引進實施、從宏觀定位到制度建設、從流程規范到文件管理一切都要從頭開始，確實是一個艱巨的系統工程。

在宏觀定位的過程中，學校既要提煉辦學理念，制定發展愿景，還要確立學生、教師的發展目標。起初，一些干部、教師心存疑慮。有人說：“這樣做到底是不是形式主義？”還有人說：“這樣做這么耗精神，到底有沒有必要？”但學校堅持：“作為一所起步比較晚的學校，要實現學校的高速發展，就必須要有高起點、高標準、高目標。”

梳理辦學理念時，相關的干部、教師一放學就聚在一起，從最初的一片，到之后的8條，再到最后的16個字，他們就那樣一點點兒歸納、抽象、概括。起初大家都覺得不可能的事兒，最后卻奇跡般地實現了。

學校還由下而上建立了系統的制度體系。先由部門成員自己討論，形成初案之后，提交校委會，經校委會審定后再匯總到學校，最后形成學校的整個制度體系。每一個制度文件都有規范的文件號，拿出任何一個文件，都能從其文件號中知道這一文件是哪一部門的第幾號文件，屬于第幾版。

另外，學校還建立了規范的流程管理模式，這一模式包括“寫下你要做的，按著你寫下的做，把你做的寫下來”三步，其核心是：計劃、執行、反思。這種“三步走”的工作模式極大地改變了教師們以前低效、無序的工作狀態，大大提高了工作效率。

單愛鳳老師說：“以前總覺得時間特別緊，一天到晚都圍著學生轉，連讀書的時間都沒有。如今，凡事都有了計劃，還能夠及時總結反思，工作做得有板有眼，總算知道什么叫做明白人做事兒了。” 李繼紅老師說：“以前干什么事兒都要親歷親為，非常累，現在只要提出方案，然后一切按方案行事，教師們執行得都很到位。這樣，既給干部們減了壓，還大大調動了教師參與學校工作的積極性。”

如今，學校已順利通過了IS○9000教育質量管理體系認證，侯校長說：“今天看來，我們的工作雖然艱難，但很有價值，一切努力都是值得的。”

采訪后記

對于一所追求跨越式發展的轉型學校來說，其校長的意義非一兩語可言，它不僅要求校長要有發展的智慧，更要有改革、開創的魄力。因此，其肩負的責任更重，面對的挑戰更大。所以，在文章之后，我還是忍不住想再說說校長。

當談到“對校長感受最深的是什么”時，教師們異口同聲地說：“校長不談工作。”

一位教師說：“其他校長開會可能上來就談工作，但侯校長不，她總是先跟大家談點兒別的，像思維方式、生活、追求等。侯校長很懂生活，也希望我們都成為會享受生活的人。”這不僅讓人想到李希貴的“學生第二”。兩種觀點在教師的價值定位上驚人的相似：教師不是實現學生、學校價值的工具，而是有著自身價值追求的生命個體。

尊重教師作為生命個體的價值追求，這將讓學校受益匪淺。因為，當學校將教師從一味地付出中解脫出來、返歸其自身的充實時，教師的工作熱情反而能被極大地調動起來。因此，從這種意義上說，“校長不談工作”，或許是校長談工作的最好方式。□

編輯 朱桂英