經(jīng)銷商如何實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作

探討“經(jīng)銷商如何實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作”這個話題，是一些小事兒引發(fā)的：河南的一個經(jīng)銷商說，他深陷于現(xiàn)在家族式管理的困惑之中，意識到再不實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作，自己就會被淘汰了，但公司化運(yùn)作不是說說的事情，自己不知道從何做起；第二件事兒是一個縣級經(jīng)銷商讓我?guī)退乙幌卵蠛拥目偞恚龇咒N，于是我就把信息傳達(dá)給洋河的總代理。過了兩天，我問洋河的總代理，談得怎么樣？那個總代理說，沒有談成，因?yàn)樗麄円蠓咒N商除了有網(wǎng)絡(luò)外，至少還要有專業(yè)的財務(wù)、專業(yè)的送貨車、專業(yè)的銷售人員，他們要考察時，那個分銷商說自己這些條件都不具備。可見，從經(jīng)銷商在發(fā)展到上游的外在要求，都使得公司化運(yùn)作成為一種必然的趨勢。

公司化運(yùn)作的前提

很多經(jīng)銷商在規(guī)模小的時候，能做得很好，但一旦上了規(guī)模就有些力不從心了。其根源在于，一個公司內(nèi)需要四種角色：投資者、經(jīng)營者、管理者、專業(yè)人士，在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)銷商帶著幾個人做生意，一般可以兼任這幾種角色，承擔(dān)采購、倉庫保管、司機(jī)、會計、業(yè)務(wù)等多重角色，但規(guī)模大了，如果還這樣定位，顯然無法滿足發(fā)展的需要。因此要實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作，經(jīng)銷商首先要對自己重新定位。

給自己定位依據(jù)的是公司的發(fā)展階段。我們認(rèn)為，如果是規(guī)模較小，處在發(fā)展階段，那么經(jīng)銷商的定位應(yīng)該是投資者和經(jīng)營者，主要關(guān)注經(jīng)營，關(guān)注利潤，包括產(chǎn)品的選擇、市場的運(yùn)作，而不應(yīng)該深陷管理事務(wù)中。湖北一位經(jīng)銷商朋友曾說過自己這樣一個失誤：他一直認(rèn)為管理抓好了，生意自然就上去了。因此他幾乎對員工的每一件事情都管，比如看見一個員工在偷懶，他也要上去說兩句。后來有個事情讓他觸動很大，去年臘月二十九是公司放假前的最后一天，他看到大家都急著回家，也沒有心思放到工作上了。與其都干坐著，還不如組織個活動，于是他讓大家打撲克。過了幾分鐘，業(yè)務(wù)員小李跑過來說：“老板，我不會打，看著還不如先回去”，這個經(jīng)銷商想了想也是，于是就讓小李先走了。看到小李溜了，很多人都找理由，找這個經(jīng)銷商請假，最后撲克也沒打成。后來這個經(jīng)銷商反省，自己太關(guān)注細(xì)節(jié)的管理了，忽視了自己的工作重點(diǎn)應(yīng)該是考慮如何增加公司的利潤。于是他就改變了自己的做法，看到員工偷懶，就把業(yè)務(wù)主管叫到辦公室說“王經(jīng)理，員工的管理你要抓一下”。年底組織活動，就和辦公室的主任說“張主任，年底要組織大家活動，記住活動大家都能參與，具體內(nèi)容你看著辦”。抽出了時間，這個經(jīng)銷商更多是拜訪廠家，研究渠道建設(shè)。現(xiàn)在管理是經(jīng)銷商的瓶頸，但并不是說管理是經(jīng)銷商的核心工作，如果沒有利潤，那么怎么管，也是無效的。實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作，前提是要明確自身定位，不能為了公司化而公司化。

實(shí)現(xiàn)公司化的另一個前提是要摒棄家族式管理。可以說很多經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作的一個障礙在于家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期，親戚、朋友的加盟，的確加快了經(jīng)銷商的原始積累，因?yàn)檫@種組織形式效率高、便于管理。而到公司化運(yùn)作階段，這種模式在很大程度上是在起反作用。河北的趙經(jīng)理對此深有感觸，他說現(xiàn)在的生意和2002年以前相比是不好做了，主要是2002年廠家操作也不規(guī)范，比如拿出300萬來做100萬的市場，經(jīng)銷商閉著眼睛都能賺錢，主要是賺廠家的費(fèi)用。現(xiàn)在情況不一樣了，廠家規(guī)范了，給什么支持都有一個比例，經(jīng)銷商現(xiàn)在是微利經(jīng)營。想想這是個正常的事情，因?yàn)闆]有人會稀里糊涂地扔錢。在2002年，趙經(jīng)理的公司很多人是親戚和朋友，這時候大家有錢賺，但隨著廠家的規(guī)范，錢不好賺了，趙經(jīng)理逐漸讓親戚和朋友都退出了公司，因?yàn)椴贿@么轉(zhuǎn)變，公司遲早要死掉。這幾年趙經(jīng)理見到了太多同行死掉了，包括一些做得很大的，都敗在了管理上，都是自己把自己打敗了。趙經(jīng)理認(rèn)為最難管理的不是親戚，是朋友，因?yàn)橛H戚有什么問題可以說，但朋友礙于面子不好說。趙經(jīng)理希望他的朋友們能賺錢、能發(fā)展，但事實(shí)情況不是這樣。他把一些市場分給了朋友去做，但他們都把錢裝到了自己的口袋里，沒有用到市場上。這讓趙經(jīng)理認(rèn)識到，要讓公司良性運(yùn)作，必須清除這些人。于是他制定了績效考核制度，達(dá)不到要求的人一律辭退，隨后他又引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人，替自己管理公司事務(wù)，經(jīng)過這次人事調(diào)整，趙經(jīng)理的公司逐漸走上了公司化發(fā)展的軌道。

以上是實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作，經(jīng)銷商自身進(jìn)行的轉(zhuǎn)變：重新定位和掃清障礙，在這兩個前提具備后，還要有人員和組織保證。

公司化運(yùn)作的保障

實(shí)際上解剖一下經(jīng)銷商公司，我們發(fā)現(xiàn)很簡單：有貨物、有個房子（辦公、倉庫）、有人員，貨物和房子不能動，那么公司怎么運(yùn)作？說白了，就是讓一群人幫你賣酒。因此公司運(yùn)作的核心是人員的運(yùn)作，公司運(yùn)作的保障是人員的保障。這些人員具備了，并且按崗定責(zé)，那么經(jīng)銷商公司則會保持正常運(yùn)轉(zhuǎn)，這時候，經(jīng)銷商就會有時間考慮如何讓公司運(yùn)轉(zhuǎn)得更快了。

現(xiàn)在一些經(jīng)銷商公司也根據(jù)渠道建立了部門組織，如何讓這些部門協(xié)調(diào)發(fā)展，則是公司運(yùn)作的關(guān)鍵。對這個問題，成都一位經(jīng)銷商的作法值得借鑒：該公司既做代理，又做專賣店，但卻條理分明。該公司胡經(jīng)理認(rèn)為，只有團(tuán)隊的整體協(xié)調(diào)配合才能使得團(tuán)隊在專賣店的操作過程中發(fā)揮最高效率。他的團(tuán)隊組織由企劃部、市場部、經(jīng)理辦、人事部、物流部、財務(wù)部等組成，平時是各司其職，但如果是公司行為，則協(xié)同作戰(zhàn)。例如開設(shè)專賣店，店面的選址、周邊的市場環(huán)境、客流量、初期銷量預(yù)估、店面大小、購買力情況等在投入前期需要由企劃部和財務(wù)部進(jìn)行綜合評估，然后由各部門對初步方案進(jìn)行綜合分析。如果通過綜合評估，大家一致認(rèn)為方案可行后才能由市場部具體執(zhí)行，物流部則協(xié)助進(jìn)行資源的統(tǒng)一調(diào)配，這樣使公司的有效資源得到了合理利用。