品牌在分銷渠道中的四大效應

“品牌制勝”乃企業做強做大、長盛不衰的秘訣，已成為當今企業營銷界的共識，更是咨詢培訓業的招牌菜。但是在化工行業，一直有單品牌與多品牌并存的市場格局，也因此衍生了“做品牌”與“做渠道”的流派之爭，進而演化為“做品牌約等于做廣告、做終端形象、做服務；做渠道約等于做網絡、做利益分配、做促銷”的簡單歸類。在營銷實踐中，非常令銷售人員困惑的是，明明是做油漆涂料或白乳膠這樣的需要品牌運作的產品，偏偏常常需要渠道的推力才能成就大品牌；而像萬能膠、玻璃膠這樣的多品牌產品，甚至被諸多經銷商號稱“我推什么品牌就是什么品牌”，卻最終只有區域強勢品牌才能成就王者地位。“種瓜得豆”，難道是產品基因裂變？“一石數鳥”，實際還是品牌在多種營銷模式中共有的泛生現象。

筆者在化工企業營銷領域供職多年，并在粵東區域從事化工產品代理經銷也已數年，現將一些心得歸納如下，供化工業營銷人員參考。

一、品牌的“管涌效應”

企業總是規模由小到大、產品銷售由近及遠、品牌影響由弱增強的，這是規律。過去總是有一些志大才疏的企業老板，夢想把他的產品銷售到全國各地（做全球夢的可能較少），于是廣羅人才，追加投資，到處開設辦事處或者分公司、直營專賣店，等待他們的結局一般都是：來得越猛，去得越快。他們所犯的錯誤，其實很簡單也很低級，那就是把全國市場看成一體化、同質化的市場，因而企盼憑借自己的優質產品、雄厚財力、低廉價格等可以席卷全國，一統江山。

殊不知，中國市場之大，超出了許多外國人的想象，中國國情之復雜，國產博士至今難以粗通一二。記得1997年香港回歸之日，《廣州日報》做了一次97個版的特刊（實為98個版，最后一版是一張名為《良宵》的國畫），當時轟動國內，造成洛陽紙貴的情形。那次特刊，囊括了當時國內許多相當有影響力的大品牌或知名品牌。十年，對人的生命個體也不算太長，而對渴望“真的還想再活500年”的企業或品牌來說，應屬很短暫了。但是有心人士去翻一翻那份《特刊》，會很驚訝地發現：十年時間，對中國的許多企業而言，生命長度已經夠奢侈了。對那些在特刊上曾經輝煌的品牌而言，十年，不少品牌早已經陰陽相隔了。

在有了太多太多的前車之鑒后，如今大家的共識是：任何市場都可以理解為細分市場，營銷人必須尊重每個細分市場的特點要素，如消費習慣、購買力、品牌文化偏好等。明白了這一點，就能夠把市場精準切割為差異化的目標市場。流行的話語是：不求最大，不求最好，唯愿做區域最強！多幾個強勢區域，就是大品牌！事實上，今天的“中國名牌”，很多也就是局部區域強勢品牌；“中國馳名商標”，差不多也就是“行業知名商標”。

很多人所理解的“品牌力”，就像是一道瀑布，它橫向鋪陳，翻越了所有消費者的心防，縱向槌擊，直搗目標消費者那心底最柔軟的部位。這就是迷信“廣告拉動、渠道推動、推拉結合、決勝終端”的許多化工營銷人所認知的品牌打造模式。品牌力在渠道的形成和對市場的作用力過程，其實更像是一種“管涌效應”。

其實做化工分銷渠道正暗合“管涌”這一現象。產品和所附麗的品牌如同江河之水，渴望自由奔騰，渴望恩澤大地每個角落。人民的心理防線筑成了一道堅不可摧的長堤，制約著水的走勢。廣告、促銷和人員服務，制造出一波一波的新的流量，擊起浪花，產生漩流。營銷人員正是那最柔軟又最堅韌的水流，他們不知疲倦、夜以繼日地在選定的目標區域從事著既是體力、又是技術、同時還得有幾分運氣的“活”：掏洞！如果此處的地質構造（按4P或4C理論理解均可）合適，這個區域一定能夠打出一個洞來。至于洞的大小與深淺，跟引進洞穴的水就大有關系了。

明白了品牌的管涌效應，對于化工的營銷工作具有重要的指導意義。一、平靜的水流不會有浪花，對堤岸短時間內不能構成沖力。二、負責沖刺的那股水流——營銷人員非常重要，沒有攻擊性的人干不了這個活。三、目標區域的選定至關重要，如果你不幸選中了一塊花崗巖構造的堤岸，你就耐心地去沖刷、去磨蝕吧！四、打開缺口容易，真正要形成“管涌”還是難度挺大的，關鍵是持之以恒和后勁。五、既然能夠“管涌”了，何不集中優勢資源，厚積薄發，來他個江河瀉地，占地為王？“我的地盤我做主”，其他品牌只好望洋興嘆——這就叫強勢區域，這就叫市場王牌。

二、品牌的“錨釘效應”

揚品牌之威，萬眾景仰，鑄品牌之難，難以言表。一般來說，在任何一個區域市場，都會同時存在著數個、數十個、甚至數百個同類產品的品牌。其他行業我不清楚，至少化工行業的確如此。我曾去過浙江麗水和湖南懷化，一個是沿海并不很發達的地級市，一個是典型的內地地級市，市面共存的油漆涂料品牌都在300個以上。這是中國化工行業無序競爭、產業不具規模化情形在市場的投影。以我比較熟悉的粵東市場而論，普寧，揭陽市下轄的一個縣級市，市內做裝飾材料生意的商行約50家，以平均每家經銷2個萬能膠品牌來計，一個縣城的萬能膠品牌就是上百個。

在產品同質化、品牌多元化的市場格局中，如何實行品牌突圍？這是很多人關心的問題。記得有個叫王俊的讀者，發電郵向我請教，同樣是100萬像素的產品，為什么有的能上架、賣得很火，而有的就不能上架、更不能賣呢？我想一并在此講解。

2002年粵東（含汕頭、潮州、揭陽、梅州）地區萬能膠的月銷量約15000件左右（近年白乳膠銷量增長，萬能膠用量在遞減），強勢廠家是東莞竣城、東方紅，江門快事達，其他像本地品牌、珠三角品牌數不勝數。我打開粵東市場只用了不到五個月時間。我采用的無非就是關鍵性的兩招：

一是擴大差異化。產品性能、品牌文化內涵、廠家實力形象及愿景、市場營銷模式等，各個廠家和所屬品牌，一定存在著許多差異，銷售人員也肯定基本能掌握自己企業的情況。如果是有心人，就不得不深入研究同行的信息，了解得越多，這種差異感的體會就越明顯。實際上，經銷商雖然在賣貨，他對該廠家、行業、市場、產品的情況了解是很有限的。如果我們能夠幫助他透徹地認識在本地競爭的所有品牌的信息，激勵他樹立正確的市場定位，那么客戶對你的專業性就沒有質疑。這也是許多經銷商感嘆“自你之后，再也沒有遇到過哪個廠家有這么優秀的業務員”的原因。我相信其他廠家也往粵東派出了很多優秀的業務經理，但是可能暫時還沒有超越我，所以我暫時還能領先。這幾年中，我的工作也發生了幾次變動，但市場始終在做，當初選定的客戶基本上層次結構還是沒變，幾年只是做了一些調整和補充。如今在本區域，品牌打得最響的主要就是東莞峻城和福建三江（三棵樹），峻城走的是單品牌道路（汕頭打9000，潮汕推ABC），商家都不想賣，甚至藏到廁所里，但不少師傅指名要買，商家沒有錢賺，嚴重影響了銷售的積極性。而我走的是多品牌道路，同一市場商家做的品牌都不一樣，嚴格區域保護，切切實實給經銷商和消費者創造利潤和價值。因此，不斷有經銷商找上門來要求供貨。長遠看，各有優劣。目前從銷路來看，如果我不是第一，至少也是和峻城平分秋色了。但是他們已經做了快20年，我只做了6年。回過頭看，東方紅和快事達早已經基本淡出了粵東市場。我相信這是市場對我持續努力的回報。

二是堅持樹立標桿客戶。一個大區域可以劃為若干小區域，其實各個小區域都有自己的消費特點。比如：潮州85%是包工包料，汕頭包工包料的比例越占50%，而揭陽越為三七開，普寧、潮陽一帶不包工包料的比例占到90%以上。這對我們研究制訂不同區域的營銷政策具有很大的指引作用。但是有一點是相同的，那就是我們在進入一個區域市場的時候，要想把品牌迅速打開、上量，必須要選擇當地最好的客戶來合作。

如何理解“最好”這個條件？要視具體情況而定。是不是最大的就是最好的？一般是這樣。他能在當地做到做大，一定有他成功的道理。但是，你想選最大的人合作，他不一定非選你不可。如在潮州，我一進入就選了前一的中煌、前三的偉達、前四的老尾，但至今沒有和前二的客戶合作。在普寧，我選擇了前二的文生、前三的堅昌和前四的匯麗，但至今未和第一名的客戶合作。我認為，最合適的目標客戶就是最好的合作伙伴，沒有什么好惋惜的，不能達成合作也一定有其復雜的因素。也許我的性格決定了我只喜歡和那種干脆利落、有文化品位、容易溝通、在市場理念方面能達成共識的商家打交道。

在市場中，的確有很多品牌存在過，它們努力了，有的甚至取得過一段時間的輝煌，而更多的品牌只是默默無聞地在做陪襯，艱辛地求取生存。就像一條江河，漂過了無數的樹葉，最終被沖入了記憶的大海。這是營銷人的無奈和悲哀。真正的品牌營銷，它不是像樹葉飄忽而過，它必須借船出海——借各地優秀經銷商這艘“強勢之船”，利用他們的實力、渠道，特別是他們的巨大影響力，這樣品牌才能在當地扎根、開花、結果。我把這種品牌建設的過程，歸結為“錨釘效應”，意即你的品牌一旦尋找到了最好的（最適合的）客戶，就像在汪洋中拋下了錨，穩住了，再也不會漂浮不定了，那幾艘巨輪的光亮，足以照亮不大的一個區域的漆黑夜空。

三、品牌的“蛾聚效應”

在夜晚，如果我們點一盞燈，會有成群結隊的飛蛾聚集過來。光源越明亮，飛來的昆蟲就越多，所以有成語“飛蛾撲火”之說。現代科學的解釋是昆蟲具有趨光的本能。品牌亦是如此，打開了市場的強勢品牌，自身就像附有一道神奇的光環，它代表著良好、穩定、卓越的產品品質，代表著產品背后企業和經銷商的商業信譽，代表著服務、咨詢、培訓等附加值。在品牌的感召下，銷售鏈條的各個環節都動起來了，趨之若鶩，紛紛匯集到品牌旗下。

在分銷渠道，品牌的蛾聚效應十分明顯。

我們首先應該分析，在何種情況下才可以看出品牌是否有蛾聚效應？在許多區域任何一家號稱做品牌的企業，如果品牌只是停留在廣告上、在銷售人員的口頭上，可以確認這個品牌還處于紙上談兵的階段。品牌真正的蛾聚效應，一定是建立在該品牌已經扎根了相當時期、品牌對該區域的消費習慣和購買行為確確實實產生了重大影響的前提下。也就是說，無論你投了多少廣告、做了多少促銷、投入了多少人員服務，都不等于打響了品牌。檢驗品牌強度的標準：頭兩年看知名度，三年后看美譽度，五年后看忠誠度。

二是產品不同，在分銷渠道的操作模式不一樣。快銷品，投入大量的人員進行鋪貨，又進行大量的廣告拉動，再輔之以大量的應季促銷活動，他要解決的問題是“我要買”。渠道因承受不了消費者的壓力而賣。而化工產品只是半成品，依賴專業人員的施工應用，終端消費者都不太懂，所以我們的首要任務是解決“我要賣”。消費者因承受不了渠道的壓力而買。體現在銷售模式上，我們所說的“蛾聚效應”，并不是指有多少東家、業主指名購買我的產品，而是有多少經銷商、分銷商愿意賣我的產品。哪怕全世界要裝修的人都不知道我的產品也不可怕，但是這個地區賣裝飾產品的人一定要知道我的貨好，這才是關鍵。有人賣，賣場多，自然會有人買。買的人多了，回頭客多了，口碑有了，品牌就成了真正的名牌。

三是聚集到品牌光環下的究竟是些什么人群呢？初到一個區域，開發新客戶無疑是困難的。我記得剛到粵東時，地盤比較廣，主要是靠公交車，天天早出晚歸。在揭陽市內，是靠借了鄰居一部除了鈴鐺不響全身都響的自行車來跑業務。那時晚上總是睡不好，總在想：大客戶、好客戶在哪里？他們怎樣才能接受我的產品？何時才能組建好網絡？怎樣才能上量？怎樣解決資金的瓶頸問題？真是長夜漫漫啊。現在回過頭看，其實現有的客戶，我自己做的連三分之一都不到。有相當多的客戶，是朋友、客戶們介紹給我的。最近兩年，干脆就是那些商家主動找上門了。我的手機換過很多次了，但新客戶要找我，他們總能夠很快就找到我，無論我在天涯海角。有的人我會自己做，自己服務。而有的客戶，我只得再推介給經銷商去做分銷。

四是消費者究竟在品牌塑造過程中充當什么角色？化工產品的消費者，必須細分為購買者和使用者。其實人一生很難多次裝修，因此東家（業主）固然重要，他們的口碑也能帶來不少生意，但我們應該更看中師傅（裝修公司）這個特殊群體。只有他們會反復購買。我們的產品，對他們的直接影響是消費習慣。比如膠粘劑的黏度，決定了他們是刮涂、刷涂還是噴涂、輥涂？干燥速度決定了他們對此產品的耐心程度，初粘力決定了他們對這個產品的直觀性能評價，顏色、氣味決定了他們對環保性能的感覺等等。消費習慣一旦產生，就能決定或影響消費行為。從認識一個品牌，到肯定一個品牌，到忠誠一個品牌，常常由這個文化程度不高的群體裁決。多少品牌專家玩不過這些半文盲，所以我經常感嘆：別拿自己太當人才；勞動者是真正的英雄；品牌并不是坐在寫字樓的書生們創造的。

可以這樣說：明白了品牌的蛾聚效應原理，對于業務人員深入持久地開發和鞏固市場，對于經銷商、分銷商敢于加大投入和積極配合廠家開展多元化的市場營銷活動，有著很強的自我激勵作用。誰唱“幸福不是毛毛雨，不會自己從天上掉下來”？對于做品牌來說，幸福就是毛毛雨，它遲早會從天上掉下來，我們所做的一切工作，就是人工“催雨”而已。

四、品牌的“溯流效應”

在市場上，我也經常聽到一些老板說：“品牌不品牌無所謂，我推什么就是什么。”乍聽此言，差點肅然起敬，還以為他的能力強到想推什么品牌都能推成功的地步。仔細一看，一般他的店都不會很大，貨物陳列基本是比較缺乏條理，店里的人流好像也挺少的。老板和老板娘人倒是滿誠懇，一個勁地張羅請我喝功夫茶。心里大概明白，此公就是那種典型的缺乏品牌意識、什么便宜就賣什么的生意人啦，難道我真的有功夫從甲乙丙丁開講，從頭來培訓他該如何經營嗎？說不定別人已經賺了很多錢，兩口子天天在被窩里數都數不過來呢？也罷，我得再一次承認，“你是萬能膠業務員，你可不是萬能業務員”。

按“二八法則”類比一下，就會發現，現有的客戶群中，的確有20%的客戶是做得非常好的。他們要銷量有銷量，要品牌有品牌（影響力），要資金有資金（實力），而且他們的利潤一般也控制得比較合理、穩定。眾所周知，2004年以來，化工原料一直在漲，廠家也被迫多次提價。越是沒做品牌、只是靠打價格戰為生的商家，越難承受價格的波動。無可奈何之下，他們只好選擇質次價低的產品。反過來看，便宜貨畢竟差，自古以來大家都明白“便宜無好貨”，結果導致他們的生意越來越難做。這幾年，年年都有人關門大吉。而我們選定的各地標桿客戶，漲價之際消化能力較強，市場引導能力也很好，生意進入了良性循環，自然越做越紅火。其實，雖然現在滿街賣裝飾材料的店還很多，真正生意好的，還是集中在那么幾家。任何產業最終都將集約化、規模化，我相信這只是一個過程。

在化工領域，尤其是膠粘劑，人們習慣認為品牌效應不是很突出。但是深入觀察，發現品牌的影響無處不在，而且是持續的，有慣性的，有反作用力的。

一是它的持續性。一般商家都會陳列2-4個品牌，但是主推的只有一個。主推品牌在經過試用、試銷階段后，大約需要2-3年時間，才能成長為當地比較響亮的品牌。有心人可以發現，輔推的品牌是很不穩定的，經常在更換，絕大多數可能是因為價格原因，也有可能是因為市場出現了新品種、又來了一個比較有新意的廠家等等。有時純粹是因為喜歡某個業務員而接受了他的產品，結果廠家換了人，這個產品也就跟著消失了。但是幕后的輔推產品江山更迭，臺前的主打品牌始終雷打不動。有人說：經銷商何必如此固執，賣什么不是賣？其實，經銷商會比我們傻嗎？有人統計過，一個省級市場的經銷商，平均每天要接觸6個廠家業務員。一個地級市場，也平均每天要接觸3個業務員。可以說，再“傻”的經銷商，都被這些無孔不入的業務員給“教”聰明啦。但是，新來的業務員不會懂得，經銷商要真正培養一個主打品牌，很不容易。幾年的心血，換來今日的“坐享其成”，你叫他不要賣了，你是誰？要斷掉這個主品牌，要么是產品質量出了大問題，大到嚴重的程度，無法恢復市場的信心；要么是和廠家的合作出了大麻煩，麻煩到坐不到一塊、談不下去的程度。否則，太陽照樣升起，品牌濤聲依舊。

二是品牌的慣性。產品一旦成功推向市場，贏得了消費者（使用者）的信賴，品牌就像有了某種吸引力，促使消費者產生反復購買的沖動和行為。學過物理的人都知道，慣性是一種力，你明明踩剎車了，但車子還要往前沖一段距離。作用力越大，沖的越快，慣性也越大，要停車就越困難。實際上，在經過2—3年的良性運作后，在各個局部市場，能穩定下來的品牌都有了自己一部分的擁護者。其中優秀的品牌，擁有的是忠誠的用戶，就像明星有著自己的“粉絲”。師傅們服務的對象是不固定的，但是他們活動的區域大體是固定的，他們習慣于宣稱：我就用某某牌子的膠水和油漆，用其他牌子我不敢保證質量。有的東家就不信這個邪，自作主張去買了另一個牌子。對不起，他一用還真就出了問題。你打他還是罵他？除了換人，你只好去退貨，買回他認為合用的產品。就算換了人，新來的師傅第一句話還是：我就用某某牌子的膠水和油漆，用其他牌子我不敢保證質量。這就是品牌的慣性，大到出錢購買的人欲罷不能的程度。

三是品牌的反作用力。長期以來，營銷界議論的是：廠家和商家是一種博弈關系，商家和消費者是一種角力關系。這些觀點有它合理的一面，但是采用的是一種由高處往低處看、從上游往下游看的視角。但是越是研究品牌在分銷渠道的作用力，越是發現品牌具有很強大的反作用力。也就是說，品牌如果真的在某個區域成長為強勢品牌，消費者對該品牌形成了信任和依賴，會自發沖動地指名購買，此時經銷商實質上已經左右不了市場局面。直白地說，經銷商想不賣也不成。他的下線會追著他的屁股要貨。我就曾經遇到過，某個好客戶一段時間因為基建資金較緊，我給他的回籠壓力較大，一氣之下他想換品牌。結果在員工大會上，首先是全體員工反對，連老板娘都反對，弄得他灰頭土臉。后來有一次不巧斷貨兩天，所有的單都開好壓在倉庫，但是發不了，因為所有的客戶都等著該品牌的萬能膠來配貨。他店里的其他品牌膠水多的是啊，但是他就是賣不了貨，害得我一天接了他們30多個電話催貨。

作為生產廠家，當某個品牌真正打響之后，我敢斷言，連董事長也不再能輕易掌控該品牌的命運。也就是說，你老總也不能輕易說：這個品牌我不做了。市場熱捧，經銷商和營銷人員熱望，你說不做就不做？什么叫企業家的社會責任？什么叫商業信譽？關愛自己的品牌，關注價值鏈，就是一個合格企業家的人格魅力。