用創新的思維縱橫物流

伴著中華民族建設和諧社會的時代強音，伴著中華民族拼搏的吶喊聲，伴著中華民族全面建設小康的鏗鏘步伐，地處豫西北的河南濟鋼汽車運輸有限公司，在河南濟鋼崛起的旗幟下，以奔放的豪情，以篳路藍縷的堅韌，譜寫了一曲大步跨越的奮進之歌。

9年前，河南濟鋼汽車運輸有限公司，還是一個工資發不下來，背負歷史遺留下來的360多萬元債務，虧損29萬元，死呆壞帳達80余萬元的瀕臨倒閉企業，如今的河南濟鋼汽車運輸有限公司處處煥發著生機，下面一組閃光的數字勾畫了濟鋼汽運這9年來的發展軌跡。

——1999年，實現產值800萬元，利潤10萬元。

——2000年，實現產值1058萬元，利潤16萬元。

——2001年，實現產值1000萬元，利潤15萬元。

——2002年，實現產值1200萬元，利潤65萬元。

——2003年，實現產值1300萬元，利潤131萬元。

——2004年，實現產值1400萬元，利潤150萬元。

——2005年，實現產值1500萬元，利潤163萬元，上交國家稅金110萬元。

——2006年，實現產值2000萬元，利潤220萬元，上交國家稅金130萬元。

——2007年，實現產值3000萬元，利潤557萬元，上交國家稅金226萬元。

9年中，產值增長了近4倍，利潤增長了55倍，累計上交國家稅金突破500萬元，連續4年成為濟源市物流運輸業唯一一個上交稅金超百萬元的企業。

如今的河南濟鋼汽運在中原地區，在豫西北、晉東南物流企業中是最具競爭力的企業，該公司確定今后5年的發展目標是，將濟鋼汽運打造成中原地區最大、最強、最有影響力的物流運輸企業。

大謀略策劃 大舉措突破

1999年4月，在梁長河擔任河南濟鋼汽運公司經理時，面臨的是各項配置已跟不上市場需要，尤其在車輛上，30部車輛多年未更新，車齡大多已接近10年，處在超期服役狀態中，并且車輛噸位小，除5部斯太爾外，其余康明斯、東風小半掛等大多在5噸—10噸，車輛全部出動，運輸量仍不到400噸，車況差，其維修費每年高達130余萬元，而且還是車輛常壞常修影響正常運輸，卻養活著汽運167人生計。職工們吃著“大鍋飯”卻沒有一點活力。而同一時期，社會運輸業發展迅猛，一次能拉近百噸的重型貨車大量進入市場，汽運公司背著“沉重包袱”參于市場競爭，明顯處于被動地位，加上多年來受國有企業傳統管理模式的影響，體制僵化，機制不活，企業經營舉步維艱。由于是國有企業，干部職工普遍存在優越感，因為職工敬業與否與其工資標準、福利待遇并沒有太大的聯系，更不要說因敬業指數低，而丟飯碗了，有了這樣相對寬松、舒適的外部環境，職工敬業指數想上去也難，職工干好干壞都會安坐“鐵交椅”，企業效益難免不滑坡……

梁長河深感自己肩上這副擔子的份量，甚至在睡夢中都無法抹去。他深深地認識到，要想發展，必須在機制上突破，他親自帶領班子成員南下湖北、湖南、廣東，北上山西、河北、北京、天津等重點運輸業考察取經。但都讓他失望而歸，就連全國運輸業的一面紅旗——山西某運輸公司，也成為私人車輛的掛靠單位，大家普遍認為運輸業像一匹“野馬”流動性強，不好管理，是呀！一個運輸業就好比一丘田，如果四處漏水，就不堪設想了，田里的禾苗也斷然長勢不佳。但梁長河不信邪，他要把汽運打造成“低成本、高服務”的運輸業福地。

實現這一切，就必須力爭在政策、環境、建設上有大動作，大突破和大改善，打造開明的政策品牌，汽運迫切需要確立這樣一個原則，只要符合科學發展要求，有利于汽運發展，什么方法管用就用什么方法。

為此，梁長河出臺了“抓兩頭，放中間”的政策，即統一車輛管理，統一安排貨源，統一回收資金，統一定期保養，對運輸過程中“看不見，摸不著”的徹底放棄，避免了過去車輛運輸中的損公肥私的作弊行為，也有利于調動司機的積極性，有利于提高車輛利用率，又防止車輛遭破壞性使用。這種在全國獨創的經營方式，既不同農民承包制，也不同于國營企業的經營模式，也就是說既要承包制，又不能放任不管，這在當時國內比較混亂的運輸業中，是集體經營、掛靠經營還是個人經營？！無疑是一條指路明燈。為了這一新政在汽運公司推行下去，梁長河采取激勵措施。讓司機開的每輛車每年僅交租金“700元”，以象征性收一點租金，引導司機走向市場，爭當第一個吃“螃蟹”的人。

一石激起千層浪，翹首以待的廣大干部職工看到了梁長河的膽識和魄力，也看到濟鋼汽運前進的希望之火。

1999年、2000年，在梁長河以高超的經營謀略，勵精圖治，連續兩年使企業扭虧為盈，渡過難關。但到2001年，濟鋼汽運在面對國家交通行業治理超限，油價和過路橋費持續上漲，濟鋼汽運油耗也從1999年166萬元漲到210萬元，過路橋費從99萬元漲到150萬元，濟鋼汽運再次陷入設備落后的陣痛中，除噸位最大，車況較好的五部斯太爾勉強保本外，其余車輛全部虧損，而且在五、六、七連續三個月虧損達27萬元，企業每月還要償還360萬的債務利息3萬元，梁長河在企業資金極度匱乏的情況下，另劈溪徑和汽車生產廠家協商，以分批付款的方式買汽車，但因高額利息承受不起，只好放棄。梁長河多方奔波，以職工集資、銀行、客戶多方借貸等方式籌措資金150萬，并痛下決心，以提高汽車設備折舊率，以兩年半收回全部投資的勇氣，于2001年9月首次購進了五部151型解放貨車，定制了12.5米加長掛車，最高可載40——50噸，適應了濟鋼集團棒材、鋼坯生產外運的需要，為企業注入了第一股“新鮮血液”，增強了企業的活力。

為此，梁長河特制定了汽車設備更新政策，由過去10年更新一次改為5年更新一次，車輛投資由五年收回變為兩年半，大大提高了更新速度，打破了汽運公司陳舊的經營模式，甩掉了沉重包袱，使企業走上了“輕裝上陣”的經營軌道。

2003年6月，河南濟鋼高線剛剛投產不久，梁長河就深入市場考察，結合交通管理法規，從價位、運力、運輸成本等綜合考慮，選擇有市場潛力的重汽斯太爾，并出巨資購進五部是每車動力達到60噸，競爭來了濟鋼高線運輸市場的“第一碗粥”，僅此一項給汽運年創效益50萬元。

2006年6月，河南濟鋼收購了洛陽新安高線廠，梁長河再次出手，購進了五部斯太爾王，以低于市場價2.8元/噸，獨家競爭到濟鋼——洛陽新安運輸鋼坯的貨源。

2006年12月，時隔半年，又一驚人之舉，斥資300萬元購進10部大型斯太爾王，除原有的配置外該型車曾在06年購進時，與濟南重汽公司多次建議，大價位不變的基礎上，對電機、起動機等部位改進40多項，多數換上了進口部件，缸體也加厚了許多，整體配置高于同類車型。

一年剛進新車15部，占汽運車輛總數的一半，這在汽運公司運輸史上從未有過的先例，實現了資產更新的大步跨越。

2007年9月5日，汽運公司更上一層樓。伴隨著一陣陣喜慶的鞭炮聲，五部嶄新大紅的紅巖金剛重型貨車排成長長的一列，徐徐開進汽運公司，這是梁長河又一次大手筆。

至此，濟鋼汽運公司全部車輛經過幾批淘汰，包括2001年購置的151型解放車也停止營運，使汽運公司車輛實現全部更新，綜合運力達到了1800噸，比1998年翻了近五番，徹底擺脫了困繞汽運公司多年經營的歷史包袱，以嶄新的面貌昂然屹立在市場競爭的前列。

珍惜有限創造無限

成品油價格的一次次上調，一次次觸動了物流運輸業的神經。2006年柴油價格漲到5850元/噸，2007年卻達到8000多元/噸，漲幅達到30%。

物流運輸成本主要是耗油費用、過路橋費、管理費等，這些運輸成本已經占到整個物流成本的60%以上，而其中變動最大，讓物流運輸業的老 總最擔心的就是油價，因為油費又在整個運輸成本占到1/3—1/2左右，油價的上漲直接提高了經營成本，生存壓力劇增，許多物流老總分別向社會發出呼救：

“提到油價，就心慌，一分錢也可能成為壓垮我們的最后一根稻草。”

“我們快跑不起了，利潤幾乎為零了，跑得越多虧得越多，能支撐著維持現狀不歇業就已經很不錯了。”

據有關部門研究預測，高油價周期還將持續十幾年，中國物流與采購聯合會常務副會長丁俊發分析說，油費作為物流企業的三大成本之一，油價上漲對不同類型的物流企業都會產生影響。受沖擊最大的就是單一運輸型的物流企業，由于長期的低價惡性競爭，這類企業的利潤已很薄弱，自身承受著難以消化由此帶來的壓力，但物流業則不在補貼的范圍之內，在市場競爭面前，貨運業必須改革，才能有出路？！

為了使濟鋼汽運能在你死我活的運輸市場站穩腳根、發展壯大，梁長河借車輛改革的成功經驗，對汽運油庫單位也實施了大膽的開拓。由公司提供資金購油，但油庫必須按國家油品質量標準為汽運車輛提供充足的高質量油，并低于市場價公升/1-5角，不能對外銷售謀利，還要實現盈利，工資、獎金靠盈利提取，每年要向公司上交3萬元利潤。

梁長河把汽運油庫也推到了市場經濟大潮中的風口浪尖上。

兵馬未動，糧草先行，濟鋼汽運油庫的4名職工，作為汽運車輛運行中的“糧草先行官”并沒有退縮，在成品油市場中，他們緊緊把握住油市的脈搏，個個練就成“操盤”高手，總是比油市漲價前快半拍，購到優質低價油。

如2007年下半年油料大幅度漲價，社會加油站經常排隊還加不上油，嚴重影響車輛正常運輸。濟鋼汽運公司自備油庫關鍵時刻發揮儲備調劑作用，利用平時業務關系極早行動調入足夠油料，或巧打時間差，利用油料輕松時期抓緊購油，這樣汽運車輛不僅未受到外面油荒的影響，價格還低于社會油價，使車輛在極為困難時期不僅保障了正常運輸，還實現了一定盈利。

改革是生命樂章的音符，是企業發展的吹奏曲，是調動人積極向上的號角，是繁榮企業的生命線，為此，梁長河對汽運公司的修理廠、配件門市部也實施了改革。

修理廠共有12名職工，公司只保障每人300元最低生活費，要想提高自己的收入，只能從修車收入中提取；配件門市部6名職工，公司提供資金、門面房、收入靠自己，每年還要上交不低于2萬元的利潤。

修理廠、配件門市部，也被推到市場的前沿“陣地”上，一改過去的“國營職工”的工作作風。

修理廠分成兩個甲、乙班和一個配置班與社會上百余家修理廠比修車進度、比維修質量、比價格、比服務態度，24小時有人值班，車輛隨到隨修，汽運修理人視維修質量是生命，決不把有損濟鋼汽運形象的意念留給客戶。為了進一步提高服務質量，他們設置了修理崗位公示臺，公布修理工的專業、特長、聯系電話，實施“點菜”式服務，這里有全市修理技能比武冠軍常曙光，有修理經驗二三十年的技師、高級技師等，成為濟鋼汽運修理“知名”品牌。一次，當地一位重型車在山西稷山壞了，汽運修理工們知道后連夜出發，在第二天早上趕到，天公不作美，還下著雨，修理工在前不著店后不著村的高速路上冒雨搶修，餓了啃點方便面，渴了喝點礦泉水，經過兩天一夜搶修，終于把發動機修好了；還有一次，一位鄭州客戶的斯太爾在三門峽靈寶西壞了，當地維修價過高，客戶一個電話打到修理廠，他們二話沒說，即刻派人奔赴五百里遠的靈寶西，幫客戶修好車，為客戶減少了一多半的修理費。由于他們的優質服務，精湛技術，維修價格又低于社會價格兩倍還多，每年吸引了20多家鄭州、平頂山、洛陽、江蘇徐州、山西等固定客戶來此修車。如徐州客戶張士州的大貨車在河南許昌壞了，他既不在當地修，也不回徐州修，而是找輛車把它拖到四五百里遠的濟鋼汽運修理廠修。據修理工介紹，張師傅已是這里的長期客戶。張士州說：“我相信這里的修車技術，寧愿多花幾千元錢來這里修，我放心。”

濟鋼汽運配件部，在以優質低價、低于市場價2%除供應內部修理廠外，積極參于社會競爭，濟源市有百余家經營汽車配件的個體戶，在信息的快捷、現代物流的便捷下，競爭的殘酷是不可避免的。但他們傾心打造濟源唯一“老”字號的“濟鋼汽運配件部”這個品牌，“品牌是一種契約”，你買了濟鋼汽運的配件，質量出了問題，負責包換、包修理費用，這就是一種契約，讓客戶對濟鋼汽運配件部有絕對的信任感，成為客戶的首選。

濟邵高速工程十一標段在一二百里遠的邵原，由于大多工程車輛都是過去的老式車，屬于淘汰類里，配件在市場上已經沒有銷售的了，他們在市場上找了多家配件門市部，都不愿意幫忙，汽運配件部知道后，多次和原生產車輛廠家聯系配件，由于有上千種配件組成，容易出現發來的配件不對，汽運配件人不嫌麻煩，又重新返回去，貨發來了，不顧路途遙遠，及時租車送到工地上，經過多次的合作，他們被質量穩定、使用壽命長、價格低、24小時免費送貨上門的周到服務而打動了。現在濟邵、濟晉高速共有15個標段的車輛成為汽運配件部的忠實消費者。

一流的性價比奠定了濟鋼汽運配件部的社會認知度和品牌親和力，更多更快地走進了客戶的視野。2007年12月份，天下著大雪，一輛車戶拉煤碳，增壓器壞了，車停在濟源與陽城交界處的山路上，車主往市里所有的配件部打了一遍電話，沒有一家愿意送，汽運配件部知道后，二話沒說，帶著三四十斤重的增壓器租了個車，冒雪向山高路滑的車戶方向駛去，車主見到后激動的熱淚盈眶，像這樣的事例在汽運配件部遇到的太多、太多了。

由于配件部多年經營積聚的社會影響力，通過延長經營時間，上門送貨、免費安裝贏得了濟源的王屋山區、克井煤礦區、虎嶺工業區、山西晉城、陽城等地的穩定客戶群，一份耕耘、一份收獲，汽運配件部2007年實現銷售收入100萬元，利潤2萬元，創歷史最高水平。

梁長河并沒有滿足改革取的初步成績，他十分清楚，汽車運輸上，近幾年隨著大宗原燃料、煤、電、油和過路橋費的上漲，企業的成本壓力越來越大，要搞活經營；提高效益，改變現狀，必須不斷提高企業的管理水平，把降本曾效作為一項長期的戰略任務。為此，他在企業內部實施了多項配套改革。公司車輛在購油、維修、購置配件等全部實行內部結算，資金通過公司賬上支付，即保證了企業資產不流失，又避免了過去的損公肥失的不良現象出現。

汽運司機現在也有了一個專心運輸的良好環境，像貨源聯系、疏通道路、事故善后處理、稅費圓票、回收資金等也不需要司機們操心了，專門有運管人員負責，因為他們的工資，獎金也與運輸收入掛鉤了，運輸收益越高，個人收入也越高，不但調動運管人員的積極性，也充分發揮了個人最大潛能。

濟鋼汽運公司以貨車運輸為主，以油庫、配件、銷售、汽車維修為輔，形成一個完整的產業鏈條，實現了企業內部的良性循環機制，成為國內唯一的“內部循環法”，促進各行各業共同發展。配件部、修理廠對外也積極拓展外部業務，服務意識顯著增強，產品質量、服務質量高于社會同等水平，價格低于社會同等水平，從而使業務量大大上升，不僅成為汽運公司經濟新的增長點，而且增強了汽運公司在市場中抗風險的能力。

2007年3月10日，高速公路計重收費，車貨總載量不得超過55噸，超過噸數成倍計費。按汽運公司車輛正常載運量計算，同等噸位要比以前增加4倍以上，這對鋼鐵物流業是個新的挑戰。

路途成本提高以后，社會運價同里程已上漲近10元，其它參于運輸濟鋼貨物的社會車輛基本停止了營運，都在觀望形勢，等待濟鋼運價上漲。濟鋼鋼材運輸一時出現外運困難。對此，梁長河經理有個比較清醒的認識，汽運公司作為濟鋼的下屬子公司，應非常珍惜這種“身份”，在對社會車輛起著表率作用和價格標桿作用，如果要求漲價，有可能帶來連鎖反應，引起運價大面積上漲。因此關鍵時刻汽運公司不講條件，先行運輸，不惜代價保證濟鋼鋼材正常外運，全力維護著濟鋼的利益。

如濟鋼因生產需要，在裝車運輸等方面有一些特殊的要求。汽運公司想辦法解決問題，滿足集團公司需要。普通車輛剎車管為橡膠制作，不能耐高溫，鋼坯出爐以后溫度極高，普通社會車輛都不能直接拉，需要先在場地冷卻，二次吊裝盤運裝車。為此，汽運人專門到洛陽拖車廠定制鐵質剎車管，把車廂上墊木改為鐵墊木，改裝后車輛耐高溫，紅鋼坯一出爐即可直接裝車運輸，汽運公司車輛獨家具備這一功能，僅此一項可為濟鋼節約二次吊裝盤運費用6元/噸，每年節省360余萬元。洛陽國泰煤氣發生爐排出污水，含煤焦油、苯，毒性極大，為保護環境，汽運公司專門改裝一部貨車，特制一水罐車，配備專門防毒面具，從洛陽新安將工業廢水拉到煉鐵燒結爐回收利用，解決了令人頭疼的污水排放問題。

濟鋼汽運就是這樣堅持社會利益和客戶利益至上，不斷推動企業攀登一個又一個高峰。

打造國內領先的物流品牌

河南濟鋼汽運作為中原地區唯一以集體經營的物流運輸企業，在經濟效益成倍增長、利潤指標節節攀升的同時，把企業文化建設也提升到一個新的層次。為此，梁長河經理提出“四個為本”“五種精神”，即“以人為本、客戶為本、服務為本、信譽為本”和“樂于奉獻的創業精神，銳意改革、勇于探索的創新精神，真抓實干、注重實效的務實精神，格盡職守、嚴謹穩健的負責精神，同心同德、榮辱與共的團隊精神”，也由此建立了“以人為本”為軸心的汽運文化體系，發展以人為本，經營以人為本，服務以人為本，誠信以人為本。

走進濟鋼汽運，企業文化建設的濃烈氣息撲面而來。業余時間職工們穿著公司給每名員工購置的新球衣活躍在籃球場、羽毛球場、乒乓球場，看著嶄新高檔的籃球架、羽毛球網等體育設施、硬化的水泥新地面、粉刷一新的院落、整修一新的花草，頓感精神煥發。汽運公司2006、2007年連續兩年成功舉辦了全體職工參加的職業運動會。有力地提升了企業形象。員工們十分注重自己的衣著言行，出差時，個個西裝革履；出車時，個個穿著印著“濟鋼汽運”品牌的工作服。

雖然汽運員工爭做誠實、守信模范的優秀員工，但他們更注重把維護企業形象、做好人好事、敢于和壞人壞事做斗爭、對客戶優質服務、愛崗敬業等10余項準則融入到企業文化建設之中，使其成為推動企業發展強大的原動力。由此，梁長河經理在2008新年到來時，就邁出了“完善制度、正確引導、落實責任、強化考核”的強勁步伐。對司機在行車中的細微處都不放過，例如發現本公司車輛停在路旁，能停車下來問侯幫助的進行獎勵，反之處罰。這是梁長河把企業文化與“濟鋼汽運”品牌的高度融合。他認為企業文化的至醇至美在于對人的心靈的滋潤。這也是濟鋼汽運人的勇氣體現：首先把自己置于社會及客戶的監督之下，身體力行地恪守承諾，盡職盡責地服務“上帝”。

濟鋼汽運傾心打造具有時代氣息和鮮明的企業文化，以其自身的魅力和融合力，塑造和展示國內一流的“濟鋼汽運”品牌形象。

短短9年時間，堆積起的這一個個沉甸甸的碩果，其中蘊含著生機和希望，蘊含著節奏和速度，蘊含著創造和奉獻，更蘊含著汽運人那鍥而不舍的鋼鐵般的信念，把“濟鋼汽運打造成國內一流的物流品牌”。這一夢想的實現，必將引領中國物流業實現跨越式發展。