追求卓越 打造強勢主流銀行

2008年12月18日，位于無錫市中山路繁華地段的中國銀行無錫分行大廈15樓，高朋滿座，旗下財富管理中心正式營業。新穎別致的設計、精致時尚的裝修、溫馨富麗的格調，使人宛如置身于五星級酒店，一個個財富夢想將在這里點燃，并精彩演繹為現實。

此前，《長三角》專訪中國銀行無錫分行行長楊林。楊行長到無錫履職只有一年多時間，給人留下敏銳精干、堅定果敢、神采奕奕的印象。采訪時，能夠感覺到楊行長身上非凡的氣魄，他說：“我們的員工要像越野車那樣具有野性和激情。”作為無錫分行的掌門人，他提出要在2008年至2010年的三年時間里“將無錫分行打造成系統領先的強勢主流銀行”。

中國銀行成立于1912年，是世界500強企業，曾被美國《環球金融》雜志評為“中國最佳貿易融資銀行”、“中國最佳外匯銀行”，并獲200多個國際榮譽和重要獎項。在與國際、國內同業的激烈競爭中，中國銀行憑借雄厚的實力和優良的服務，成為北京奧運會唯一的銀行合作伙伴。多年來，中國銀行無錫分行一直致力于為客戶提供個性化、創新的金融服務，為客戶創造財富和價值。目前，無錫分行已成為中國銀行全國42家重點發展行之一，綜合實力在全國系統排名中名列前茅，在無錫銀行業界奠定了“領頭羊”的地位。今年是改革開放三十周年，中國銀行無錫分行見證并親歷了“蘇南模式”的發展推進過程，自身也得到了迅速發展。

《長三角》：改革開放三十年，“蘇南模式”成為中國重要的經濟現象，那么以無錫為例，作為背后的“助推器”，中國銀行無錫分行發揮了怎樣的作用？

楊林：改革開放三十年，中國經濟持續快速發展，江蘇鄉鎮企業異軍突起。到2000年，江蘇鄉鎮企業已占全省農村經濟的五分之四、工業經濟的三分之二和國民生產總值的三分之一。鄉鎮企業以及在此基礎上創立的“蘇南模式”，對于江蘇經濟和社會發展的貢獻功不可沒。

中國銀行無錫分行，見證了這一模式的發展推進過程，同時也發揮自身的優勢，積極參與其中，促進鄉鎮企業發展壯大。作為外匯外貿專業銀行，無錫分行除了對有發展前景的鄉鎮企業提供外匯貸款外，還提供配套人民幣貸款，不僅支持固定資產貸款，還支持流動資金貸款，在國際貿易融資業務上更是獨領風騷。

1992年后，無錫鄉鎮企業開始股份合作制改革。無錫分行積極配合企業改制要求，及時落實債權，堅決打擊逃廢債行為。至上世紀九十年代末，鄉鎮企業經過十幾年發展，日漸顯露出其弊病，尤其是產權不清晰阻礙了更快更好的發展。1997年后，無錫鄉鎮企業開始第二次改制，以集體經濟為主的鄉鎮企業在體制改革中向民營、外資、股份制企業等多元經濟轉型，我行與企業開展更全面更緊密的銀企合作，除了傳統的授信業務外，還幫助企業上市、引進國外戰略投資者、境外辦廠等，實現了銀企雙贏。

可以說，在無錫鄉鎮企業轉制中，中國銀行始終秉持相當開明的態度，對于改制中所形成的不良資產，采取務實的步驟，積極促成鄉鎮企業轉制成功，也為銀行未來發展拓展空間。轉制后，銀行采取切實可行的措施，支持民營企業迅速做強做大，促進有條件的企業爭取上市，一大批轉制后的民營企業成為行業龍頭，走向世界，從而有力地推進了“蘇南模式”的創新發展。通過這些年來的相互合作，截止10月末，我行公司貸款余額321億元，其中民營企業客戶占比達到72%。

《長三角》：中國銀行是四大國有商業銀行之一。無錫分行如何實施差異化、個性化的服務舉措，從而實現銀企共贏？

楊林：銀行業同質化競爭比較嚴重，對于我們來說，就要發揮自身優勢，明確市場定位，以差異化服務創造價值來贏得客戶的忠誠。無錫分行的理念是為客戶提供個性化、創新的金融服務，為客戶創造財富和價值。也就是說，借助基金、外匯、貨幣等金融理財工具，為客戶提供解決方案，實現價值增值。我們強調以客戶為中心，最主要體現為以目標客戶為中心，并據此進行資源配置和績效導向。

首先，確立銀行是服務行業的理念，提供價值創造。我們著力打造強勢的理財經理、客戶經理、產品經理團隊，尤其是產品經理團隊。其主要職能是市場分析判斷、產品研發、產品組合，基于各類客戶的個性化特點，綜合運用多樣化的金融產品，包括資金市場、資本市場、投資銀行等產品，協助客戶進行投資理財、資本資金運作和管理，充分體現為客戶創造價值的能力。

其次，建立核心客戶群。我們明確兩個定位：公司客戶定位，以大中型企業客戶為主，兼顧小企業客戶；個人客戶定位，以小康富裕人群為主，兼顧大眾客戶。如今，個人客戶不再是無產者，如何讓財富在經營中實現價值增值，我們的“財富管理中心”就是為高端客戶設立的個性化服務機構，為他們提供資產管理方案。

公司高端客戶對于銀行的重要性不言而喻，我們著眼于通過總行、分行聯動，為重要客戶提供理財和業務解決方案。針對企業的需求，銀行要成為公司財務管理、投融資的好助手。比如一些集團公司新成立了財務公司，與其建立密切的合作關系，借助我行的金融服務專業能力給予其專業建議，協助財務公司實施科學高效的資金集中管理等綜合化金融服務，支持集團內各企業發展壯大。

在成熟的市場競爭中，企業家不僅要依靠膽量和智慧，還需要通過與銀行合作，獲得銀行提供的資訊、信用的支持，采用資本運作等手段，來做強做大主業實現更大的效益。企業銷售規模達到5000萬元至5億元時，是發展的分水嶺階段。有的企業停滯不前甚至走下坡路，而有的企業快速前進，從5億元邁向50億元。這就像長跑中的“極點”，有的企業過不了“極點”，無法突破和發展；有的企業過了“極點”，跑得更快更遠。銀行就要作出準確判斷，協助有發展潛力的企業走過這個坎。在企業做大做強過程中，銀行也獲得了應有的收益和回報，這是一個銀行、企業、社會和諧共贏的過程。

《長三角》：我國商業銀行迅速發展，銀行業競爭加劇，長三角地區更是各大銀行率先占領的“目的地”。無錫分行如何應對激烈的競爭？

楊林：不同銀行之間，其業務增長方式和運作體系也有較大的差別。我們遵循可持續發展戰略，不謀求一時的高速增長。

我行在業務管理上重視過程考核，綜合評價，注重細節，強調團隊精神和系統維護。我行的市場拓展，著眼于維護持久的客戶關系。我們不僅是“錦上添花”，也要“雪中送炭”。特別是對于發展前景良好，而暫時資金不足的企業，我們要準確判斷，與客戶溝通協調，為其發展作出長期的資金安排。

我們的管理效能和競爭力來自于系統專業能力，即通過前臺、后臺相互配合聯動，來支持持續的業績增長。我們為核心層客戶制定一攬子解決方案，從而實現有基礎的發展。我們是“金字塔”式的發展模式，而不是“搭積木”式的發展模式。“搭積木”會快速獲得短期增長高度，但基礎不牢固，難以突破發展瓶頸。

目前無錫外資銀行并不多，只有2家，其他股份制銀行陸續進駐。外資銀行很多經驗值得我們借鑒，如精細化管理、風險量化、系統支持管理理念等。但是，我們也應充分肯定自身優勢。其一是本土經營優勢，其二是人文優勢，其三是強大的網絡優勢。具體表現為，無錫中行在無錫地區有126個網點，深入到鄉鎮，遍地開花，外資銀行不可能周密布點；本土銀行更加熟知客戶，更容易與客戶溝通、取得客戶理解，外資銀行則往往只能做到基于財務報表的客戶了解。還要看到外資銀行的局限性，其趨利性更強，對國內企業不輕易授信，即使授信也是快進快出，短期獲利為主。

外資企業在選擇銀行時，往往更注重中資銀行。因為無錫是一個包容的、大氣的城市，大環境有利于無錫外企的外籍高管適應國內銀行本土化的服務；其次國內銀行正在努力學習外資銀行，服務上差距正在縮小；另外，國內銀行十分重視與外資企業客戶的關系維護，消融國別差異。如我們的新區支行在自己組織的客戶答謝會上，三位女行長經過事先的認真學習，用標準的日語演唱日文歌曲，得到日資企業高管的心理認同，將語言和文化的差異變成溝通的橋梁。

《長三角》：銀行以運行安全、內控嚴密、質量和效益良好為目標， 如何處理好“解決中小企業融資難和規避風險”的問題？

楊林：這是我國政府和人民非常關注的問題。銀行不是財政，是依靠盈利生存發展的企業，因此，在識別客戶、規避風險的前提下更好地破解小企業融資難等問題，是銀行的不二選擇。

我們不妨分析一下小企業融資難的主要原因：一是產業結構不盡合理，產品附加值低技術含量不高。二是經營管理不規范，有些企業存在較多的賬外資產和業務，部分企業報表具有隨意性，使銀行在辦理授信時難以真實判斷企業經營狀況。三是擔保難以解決，對中小企業融資目前一般盡量要求能提供有效的資產抵押，但部分中小企業無法提供可抵押資產或有效擔保。

針對以上現狀，我行從四個方面創新中小企業授信業務：準入創新，不唯企業財務報表；評級創新，專設了小企業評級模板和專門業務標識；審批創新，設立專項審批綠色通道；產品創新，在提供普通的公司貸款、銀票、貼現產品基礎上，通過開展商票貼現、出口保理和保函、貨幣掉期等多項產品來滿足企業需求。我行針對出口企業推出了“融信達”、“融易達”兩個融資產品，幫助企業提前回籠資金，規避匯率風險。

基于小企業有效資產少、擔保難的實際情況，我行推行了四項擔保創新舉措：接受集體土地使用權抵押，執行擔保公司準入制度，辦理應收賬款質押擔保，對存貨質押實施第三方監管。目前已完成9個擔保公司準入，近期還與實力強、經驗足的外資擔保公司富登擔保公司開展了合作。自人民銀行應收賬款質押登記系統開通以來，我行率先在無錫地區辦理應收款質押登記。例如，無錫某電容器有限公司因業務擴張需要，于2008年7月向我行申請增加500萬貸款（當時已在他行有近500萬貸款），考慮到該公司的廠房土地均為租賃使用無法提供有效不動產抵押，而其下游客戶質量較好，應收款有一定保證，我行采用應收款質押的方式解決本次授信的擔保問題，為企業“雪中送炭”，使該筆融資得以圓滿解決。

《長三角》：面對當前的金融海嘯，無錫分行如何積極應對？

楊林：金融海嘯對銀行的影響來說，有兩個方面：一方面對銀行自身經營管理的影響，世界知名銀行的倒閉，也會影響到銀行之間的信任度問題，以及客戶對銀行的信任。二是金融危機對客戶的影響也會間接地影響到銀行。

對此，銀行要加強自身經營管理，特別是“頭寸”管理，提高備付率，保證充裕的現金流，應對提款的可能性；針對未來資產或有損失，銀行要進行準確評判，對不同類型的資產，足額計提撥備（撥備是指銀行貸款損失準備和銀行資產損失準備）。

當前，銀行與企業更要攜手共渡難關，銀行要處理好長遠利益與眼前利益的關系。比如，一季度我們通過轉讓優質信貸、資產證券化、海外代付等途徑騰出13億元貸款規模，來支持企業發展。我行采用的資產證券化，即把銀行貸款打包轉化為資產，出售給個人客戶，既騰出信貸規模又為個人客戶增加了投資工具，可謂一舉兩得。我們還積極協助企業發行短期融資債券，幫助企業進行上市準備，為企業進入貨幣、資本市場提供智力和技術支持。對資金寬裕的企業，我們根據各家企業具體情況為其量身定制保值增值計劃，使其在物價指數增長的情況下，綜合應用配套金融市場衍生工具，有效規避風險，實現資產保值增值。

●采訪手記●

楊林行長是我采訪的首位商業銀行行長。楊林行長強調要通過“誠信、創新、責任、和諧、績效”五個方面強化“追求卓越”的企業文化，以有效的過程控制、系統管理、服務領先，來實現創新發展、和諧發展、可持續發展。

在兩個多小時的采訪中，楊林行長有問必答，風險管理部袁仕輝總經理還就無錫中行支持“蘇南模式”經濟的具體案例等作了補充。記者根據楊林行長在2008年度會議上的主題講話稿，記錄了以下一段文字：

無錫分行未來三年發展的中心任務是“將無錫分行打造成系統領先的強勢主流銀行”。其中，“系統領先”是指規模、質量和效益三個方面在系統位于前列，在全國42家重點城市分行綜合實力確保前十；“強勢主流”是指無論規模、質量還是效益，其存量、增量在工、農、中、建、交等當地主要銀行中位居前列。

這是中國銀行無錫分行未來三年的藍圖，也是全體員工的奮斗目標。