易才：勝在起跑線上

憑借著孤注一擲的“滾雪球”發展模式，易才創業伊始就踐行的點對點“全國網點”服務為它贏得了人力資源外包的廣闊“錢景”

今年3月，“第十一屆哈佛中國論壇”如期在哈佛大學校園內舉行。每年，這個由一群在波士頓地區的哈佛學者和專業人士組建的論壇都會邀請具有代表性的中國企業代表與會發言，以期通過這個平臺讓更多人真實了解發展中的中國。會議今年的主題是“自信的中國看世界”，在受邀企業名單上，我們看到了熟悉的萬科、復星國際和修正藥業，而與他們同列的還有成立僅4年的易才集團——一家人力資源外包服務企業。

這4家類型差異巨大的中國公司，對哈佛有什么共同的吸引點？也許是出色的業績，真實市場以及股市。

雖然創建4年來都保持了300%的年增長速度，但在易才集團總裁李浩看來這遠不是頂點。他對《商務周刊》說：“中國的人力資源服務外包市場還屬于初期階段，市場潛力很大。”

現在易才已經有了100多個遍布全國各地的經營網點，包括Fedex、LG和神州數碼等國內外知名企業都是它的長期客戶。“事實上，在歐洲，大約有60%—70%的企業使用外包服務，美國大概有85%的企業采取外包的形式處理自己的人事資源工作。而反觀中國，雖擁有豐富的人力資源和數量可觀的亟待走向世界的企業，但作為中間傳導媒介的人力資源服務外包公司并不多。”這樣的缺憾在李浩眼里當然是商機。

其實，易才并不是李浩第一次創業，但是他從來沒離開過這一行當。早在學生時代，他就曾成功地為IBM等知名企業提供校園招聘服務，李浩認為自己應該是國內校園招聘的第一群人之一。2000年畢業于北京理工大學機械工程系的李浩，懷揣著各種有關創業的或成功或失敗的經歷，進入智聯招聘，為總裁劉浩作了兩年助理。“我主管培育人力資源的新業務開發。”李浩告訴記者：“在當時的中國，人力資源外包業務還不為人知。”

由于智聯的主營業務和李浩發現的商機在業務模式上有出入，最終他于2003年10月另組易才公司。這同樣是個艱難的開始，兩三個人組成的公司在兩間狹小的公寓房里廢寢忘食，為易才的未來繪制戰略圖和坐標。

在這份戰略圖中，易才的模式被定義為“老業務新做法”。事實上，早在1979年，我國首家以向外商提供人力資源服務外包為主營業務的北京外企服務集團有限責任公司(FESCO)就已經成立，他們提供的主要服務，如員工福利服務、財務服務、專業招聘服務等，也都被易才沿襲下來，所以李浩稱之為“老業務”。而且，在越來越復雜的外包關系中，有一點始終沒有改變，那就是最后買單的是用人單位。李浩相信易才能為合同的“甲方”提供更加周到的服務。

創業初期，李浩在一張A4紙上羅列出了公司未來發展的目標客戶名單，上面有松下電器、寶馬和LG等世界大公司——它們現在就是易才的長期客戶。李浩和團隊挨個找到這些公司，與他們深入溝通，為其量身制定個性化的服務策略。

“我們在接觸客戶時，他們會經常問同樣的問題，‘你們能不能幫我們做全國服務啊’？”李浩解釋說，多數大企業在全國有很多分支機構，他們希望能面對一個做全國整體性服務的人力資源供應商，而不是由十幾個分散在各地的供應商組成的松散聯盟——顯然，同時面對多個供應商，會讓企業管理的成本很高。

易才的“新做法”就在客戶的這類需求上應運而生。4年前的炎夏，不滿10平方米的小會議室里，李浩和伙伴們制定出了后來在“哈佛中國論壇”上備受關注的“易才模式”——創業伊始就在全國做最大的網絡，在各地設立分支機構，真正在全國范圍內為企業提供點對點的服務。

當然，客戶的這種需求由來已久，易才肯定不是第一個被要求做全國性服務的人力資源服務外包公司。讓這些老資格企業卻步的是，“全國布網”的光鮮賣點也意味著高額的成本。“在各地設立網點，不僅需要最初的注冊資本，還需要組建團隊，招募人才，再加上后續服務等，采用點對點式的服務模式是需要高額的前期投入的。”李浩對《商務周刊》承認。

這樣一筆賬算下來，大多數老牌的人力資源公司依然不得不沿用以松散聯盟形式發展的老路。而李浩和他的團隊卻恰恰相反，最初創業的兩三個人集資了幾十萬元，從創業伊始就在全國范圍內建立網點。“最初也不是都那么一帆風順，我們也經歷過幾個月都發不出工資的窘境。不過大家都相互扶持著一路走了過來，業務也一點點上了軌道。”李浩說，憑借著這種孤注一擲的“滾雪球”發展模式，易才在成立的頭三年里已經擁有了20個全國性網點——到目前為止，易才依舊是國內唯一提供點對點式服務的公司。

“我們的核心戰略一直都沒有變化，點對點式的服務依然是我們堅持的戰略。”李浩說。

點對點模式不僅成為易才搶占市場的殺手锏，剛剛出臺的《勞動合同法》也給它提供了新的競爭砝碼。業內常用的聯盟模式在跨區域勞動合同中往往會表現為用人單位、勞動者、兩個以上人力資源服務外包公司等多方（至少在4方以上）同簽一份合同，而這并不符合《勞動合同法》要使勞動關系簡化的立法本意。相比之下，經營觸角遍布多數一線城市、能在當地自主為客戶提供人力資源服務外包的易才，勝在了起跑線上。

“易才已經成立4年多了，每年的業務增長率都在300%以上。這個速度在人力資源服務外包行業里從來沒有過。我們從最早兩三個人發展至今已擁有1000名員工了。”在談到現有規模時，李浩無不自豪地告訴《商務周刊》。

其實，在那個炎熱的夏天，創業者就制定了為期15年的創業期規劃。在這份規劃里，2003—2006年被定義為初期高速成長階段。“2006年易才組建集團公司，通過集團化管理上了一個臺階。”李浩說，“到2006年底，我們在全國已經有了50—60個網點。”

易才獲得如此高速的發展，除了業務模式的先勝一籌，2005年公司進行的第一次融資也功不可沒。李浩向記者描述當時的情形:“當時，我們在全國的分支機構有20個左右，業務發展很快。但同時也面臨著兩個問題: 首先是公司的發展方向，是按照一定的速度自然發展，還是引入資本，推動公司更加高速的擴張？其次是股權結構問題。是做一個自己說了算的私人作坊，還是引入國際資本，建立從股東到董事會到經營管理層，有著清晰地分工協作的現代企業？”

經過深思熟慮之后，2005年底易才開始主動與熟悉人力資源外包行業的寰慧投資（GGV）接觸，以期通過引入國際資本來加快企業的成長步伐。此時，易才點對點式的核心戰略和出色的指揮團隊，成為了雙方無聲卻最有說服力的溝通基礎。2006年初，易才從寰慧投資處獲得了一筆600萬美元的風險投資。“我們把這些錢全部用到了全國網點的擴張當中。”李浩告訴《商務周刊》。

經過融資擴充，易才進入2006—2010年公司發展規劃的第二個階段。“在目前這個階段，我們希望做到精細化管理，使企業初步走向國際化。”李浩描述道。

讓他充滿信心的是，由于看好點對點的服務模式和一貫出色的業績表現，2007年6月，易才又獲得了慕名而來的華威國際（CID）的風險投資和寰慧投資的跟投，這第二輪風險投資總額達到1200萬美元。

值得一提的是，易才在第二階段還在原有的服務項目上做了縱深突破。“2006年，我們的BPO（業務流程外包）業務在與客戶的溝通中應運而生，其實質就是在傳統的人力資源服務基礎上向前后端延展，囊括到整個業務鏈。”李浩告訴《商務周刊》，在新型業務模式上，易才化過去的零星單項服務為從招聘、培訓、上崗到離職的一整套服務體系，這樣做在很大程度上簡化了客戶的人力資源管理流程，并降低了費用。易才公司向記者介紹，有些將人力資源事務整體外包給易才的客戶，人力資源部門只需要保留一名部門經理與易才溝通，其余工作都放手由易才完成。

2007年，新的解決方案業務已然純熟的易才在杭州建立了一個為整個中國BPO行業提供服務的機構：易才BPO中心。由于來自信息產業部呼叫中心的BPO業務需求最大，現在的杭州BPO中心主要在做呼叫中心業務，即一種專為呼叫中心人力資源服務提供全方位解決方案的BPO業務類型。“目前杭州BPO中心主要還是從呼叫中心開始做，以后還要向其他BPO業務延伸。”李浩告訴記者，“我們的BPO業務已經培育一年多了，發展得很快，在易才的業務總量中比例已經超過了10%。”

對李浩來說，擴張仍然是他的主要任務。他計劃今年年底將網點數量再翻一倍達到200個，并在兩年后上市。他透露：“我們的計劃是在2010年實現IPO，具體細節還要根據資本市場和外部環境而定。”

談到易才2010—2017年的第三階段發展規劃，將公司視作中國人力資源服務外包領域領跑者的李浩告訴《商務周刊》：“公司在創業的最后階段將成為國際領先的世界級企業，同時企業的核心業務競爭能力也將達到國際標準。”