被放棄的１５０萬會員

13年前，貝塔斯曼將風靡全球的書友會模式引入中國。90年代末，在以北京西單圖書大廈為代表的各大新華書店門前，到處是熱情洋溢信心滿滿的貝塔斯曼工作人員，他們手握印制精美的圖書目錄，只需要填寫一份簡單的基本資料，再付上18元的入會費，就可以每個月收到一本會員刊物，享受購書8折左右的折扣。這種在當時網絡不夠普及的情況下尚算新穎的圖書銷售模式，進行主動的商品信息傳播，使會員足不出戶就能了解到圖書出版動向，8折的圖書銷售價格并能享受免費小禮品的優惠政策動搖了原來鐵板一塊的圖書價格市場，給傳統書店造成了一定程度的沖擊，這使得貝塔斯曼在當時的中國占領了相當部分的市場份額。

13年間，貝塔斯曼翻版著海外集團不斷被復制成功的經驗，在平面媒體廣告、會員發展會員、廣開門店、網絡配合的強大攻勢下，擁有了150萬會員。150萬是個讓人艷羨的數字，源源不斷的商品目錄、以人細分的刊物種類、月月不落的雜志廣告、遍布大眾超市繁華購物中心的零售門店，都讓人覺得這理應是一家財源廣進的企業。然而，2008年6月中旬貝塔斯曼宣布關閉在中國36家21世紀圖書連鎖門店，稍微了解業內情況的人們都不難感覺到這才僅僅是貝塔斯曼退敗的序幕。7月3日，貝塔斯曼宣布終止中國書友會的運營，全面撤離中國圖書業市場。對于“貝塔斯曼之死”，業內外人士給出各種各樣的診斷報告：“水土不服”的本土化調整失敗、中國盜版商的集體暗殺、錯失網絡營銷的最佳時機、旗下集團卷入反華事件導致中國網友抵制、目標讀者定位錯誤、中國傳媒體制的限制等等。

而今登陸貝塔斯曼網上書店，以往繁復繚亂的網上書店已經被一份聲明所替代，聲明稱“兩項業務均受到了迅速變化的市場環境的影響，讓我們看到這兩項業務無法成為長期持續高速發展及規模化的業務”。13年的經營道路，不能說貝塔斯曼沒有形成規模化的業務形式：處理來電超過400萬個的呼叫中心、自設的物流和客服體系、36家開設遍及高低端商業區的零售書店……但這一切卻沒能帶來規模化的回報。中國]3年經濟變遷，出版業比10多年前更為繁榮，各類文化公司數量激增，圖書品種更加豐富。隨著互聯網的普及，網絡營銷、B2C、C2C的銷售方式廣泛應用，越來越多的消費者已經習慣于網絡購物，網絡搜索可以更便捷的找到需要的商品，多點幾次鼠標更可以貨比三家。根據個人消費歷史，網絡書店可以輕易為不同消費者提供不同的服務信息，這一切，只需要一個固定的用戶名以及一個電子郵件地址。雖然貝塔斯曼也有以BOL注冊域名的網點，然而這13年問，網絡卻并非貝塔斯曼的發展戰略重點，網絡平臺只能為其貢獻不足20％的營業額。有意思的是，在今年3月初德國漢諾威電子通信展上，貝塔斯曼集團首席執行官哈特穆-奧斯特洛夫斯基致詞時說：“數字化為媒體公司打開了一個全新的局面。是否能抓住機會并積極參與塑造今日的數字媒體世界，則取決于我們。”看來，貝塔斯曼集團也并非看不清全球圖書銷售網絡發展的大勢，哈特穆的話或許透露出貝塔斯曼集團全球業務的調整方向，而放棄中國市場，大概只是應對新經濟的一個開始。

有人說貝塔斯曼放棄150萬會員這筆龐大的信息財富全身而退是將一塊大蛋糕拱手相讓，但是這蛋糕真的這么好吃么?貝塔斯曼廣進會員的主要渠道即通過《讀者》《青年文摘》等雜志的平面廣告，以《讀者》每期廣告費18萬、《青年文摘》每期6萬計算，一年的廣告費即為500萬左右(上述兩種雜志均為半月刊)，為廣告批量定制的免費禮品也耗資不菲。更有不少會員為了獲取免費的禮品而重復人會。承載有限圖書信息量的書目很難滿足不同讀者的口味，在網上書店普遍給出6～7折優惠的同時，曾經被貝塔斯曼視為經營利器的書價卻仍維持在8折，加上書友會入會費的門檻和每三個月必須購買一本書的強制規定，已經使越來越多的會員逐漸流失。從書目上充斥著過多的青春小說和勵志書籍，以及刊物信封上xx學校字樣的出現頻次來看，貝塔斯曼的主要會員基本定位為二三級城市的大、中學生，這已經完全背離了貝塔斯曼法國書友會的董事長Joerg Hagen把其典型會員定義為“一位兩個孩子的母親，喜歡看暢銷的平裝版罪案和言情小說”的初衷。而這部分學生會員具備的共同特征則是，同時是兩三家書友會的會員，如卓越、99讀書人(參閱貝塔斯曼的目錄而選擇在其它目錄上購買，因為價格更低廉)；住校但周末能夠有時間上網(目錄選書、網上購買)；不斷的升級升學使其流失率高；特定時間的購買力差(如寒暑假)。即便是其曾達到過1.5億銷售額的巔峰時期，以中國僅為國外1/4書價所帶來的毛利也難以和昂貴的印刷郵寄費用、庫房物流成本、高層的管理成本打成平手。印制精美的會員刊物曾經是貝塔斯曼的殺手锏，現在卻變成了毒藥。這樣的結果除了燒錢，就只是提供大眾免費的購書指南。

以外資進駐中國的貝塔斯曼在中國并沒有取得獨立的出版權，以合資形式與國內出版公司合作的“上海貝塔斯曼文化實業有限公司”使其始終受制于人，并沒有和書友會緊密聯系起來。出版和發行是一個硬幣的兩面，貝塔斯曼在中國進行的只是圖書的分銷業務，一個書友會的形成必須要有一定的閱讀趣味，才能使讀者群有認同感和歸屬感，才有其別具特色的文化氛圍。顯然，在“文學場”的塑造與維護上，貝塔斯曼明顯不足，既不具備網絡書店品種的大全廣，也沒有體現出俱樂部的精品感和互動性。當所有這些都出現問題的時候，36家21世紀連鎖書店成了壓垮這個龐然大物的最后一根稻草。結賬慢、資金周轉不靈、拖欠款、拿不到出版社的新書和好書。貝塔斯曼全國圖書連鎖店似乎已進入這樣的惡性循環，也直接導致了最后的關閉。結局之后，貝塔斯曼將繼續去面對電子閱讀帶來的出版下滑問題，而中國出版業，也將繼續在調整中，尋求新的讀者。