紅紅火火的企業為何賺不到錢

案例

劉先生掌管著一家資產近3億元，員工300多人的造紙廠。上世紀80年代初，劉先生的父親開始做印刷，短短幾年資產翻了好幾倍。劉先生畢業后就一直在父親的印刷廠工作。2000年，劉先生覺得造紙行業利潤比較大，于是解散印刷廠投資3000萬元成立了現在的造紙廠。

公司成立前3年形勢很好。第一年就盈利近800萬元，后兩年每年都有增長。但2004年開始公司在走下坡路，隨著原料、人力、排污設備等成本投入，利潤下滑厲害。到了2006年公司，出現虧損，今年看著又要虧，劉先生急了，想想或許是財務出了問題，于是點名要注冊會計師肖老師過去。

肖老師花了幾個小時了解公司的財務情況，發現盡管公司形式上也有財務管理制度，但漏洞太多，根本不適合執行。一個資產規模近3億元的公司。財務只有3人，其中出納是董事長的親戚，剩下一個會計和財務處長平時只停留在財務核算層面上，只有向上提供資金信息，其他管理生產都無法介入，財務處長在公司工作了7年，竟不知道產品的實際成本是多少。“我們老板很忌諱會計參與經營決策，很多情況我們都不知道。”他這樣解釋。

在這家公司里，員工出差沒有等級差別，普通員工照樣可以住500元一夜的酒店，吃上千元一頓的晚餐，回來公司全報，交通費也是實報實銷。為了節約空間，倉儲和生產混在一起，拿多少生產多少，浪費不知道，因為沒有任何領用手續。現金賬一個月才核對一次。材料浪費就無從算起，每次月底核算都是會計自己估計一下造一個，成本核算方法也很單一，以平均法進行分配，導致不同產品的成本竟然極其相近。因為成本不明確，所以在產品、定價只能根據市場行情定。

隨著競爭日趨激烈，賒賬銷售越來越多，但公司卻沒有一個賬齡分析表。只知道誰欠了多少錢，至于欠了多久連董事長自己都不知道。連鎖反應導致公司客戶管理沒有輕重，接訂單很盲目，即使對方經常欠賬也沒列入黑名單。所以訂單是多，但是否賺錢不清楚-。此外，因為欠賬管理不清晰，公司短期負債比例又高，公司融資成本非常大，公司年毛利2000多萬元，利息成本就占了近1200萬元，風險非常高。

診斷

浙江省中小企業創業指導師 肖金水

目前，中國的中小企業90％以上缺乏財務管理。企業財務人員在里面充其量只是個核算人員，不能融入到企業的生產經營管理過程中，絕大部分決策由投資者自己單方面制定。經常造成財務信息與管理信息脫鉤，導致企業決策失誤，最后企業資金周轉不靈走向倒閉。這里給。些建議，希望能對企業有所幫助：

首先，在現金管理方面，報銷提前預約時間，要明確；現金短缺責任要具體；現金賬要做到日清日結；差旅費用報銷，要呈現不同等級的管理特點。

其次，在成本管理上，消耗定額標準，應該參照企業近五年的歷史資料和市場采購成本加以制定；產品成本的核算要體現個性化；要制定具體的成本控制體系。比如：購買消耗品要訂出基準，依照申領制度領用，禁止隨便購買，消耗品的所有標準要制定領用明細等。

最后，在投融資管理方面，建立多渠道的籌資體系，盡量降低籌資成本，負債的期限要長短搭配，長短期負債的比例要根據企業的應收款回籠時間和產品的周轉時間加以確定，建立健全投融資的風險防范機制 。