銷量起來之后該怎么辦

無論是在基層的一線營銷人員，還是高層的營銷管理工作者，大都會感嘆營銷工作之難。基層一線的營銷工作難的是在銷量上做到規模，而高層營銷管理工作難在把銷量做到規模的市場持續下去。銷量起來之后怎樣將它維持下去呢?筆者結合自己多年的營銷工作，總結出一些經驗供大家參考：

一、銷量做到規模之后的營銷工作，就是企業收獲利潤的工作，企業把市場的銷量做到規模的過程是個投入的過程，在激烈的市場競爭中，面對自己空白的目標市場和薄弱市場，無論是一線營銷人員還是高層營銷管理者，都只有一個信念：把市場做起來。做起來就意味投入費用產出銷量。從銷售的角度講，銷量就是以政策支持為前提的營銷工作。因此，當企業把市場的銷量做到規模時，也是企業在這些市場利潤回報最小的時候，從投資到收益的角度講，這時應轉入收獲期。

營銷管理者這時必須轉換市場營銷策略和方法，明確此時企業在市場的核心工作是強化企業利潤收獲，借助銷量勢能來完成企業階段性的利潤收獲。強化利潤的手段有三種策略：一是減少人工費用。讓這些市場的人員重新調整到其他市場工作：二是減少投入費用，加大對經銷商的日常工作管理，如送貨及時，自主開發網點，加大通路上的存貨量等，以期讓做到的規模銷罩持續更長時間：三是強化產品組合，豐富產品品項，讓客戶利用銷量規模帶來的網點數量規模、通路接貨量規模、鋪貨推廣的易接受度等資源和優勢，強化市場的銷量規模穩定。

二、銷量做到規模之后，要以強化市場營銷資源的管理為手段來確保經營成果最大化的工作。企業把市場的銷量做到規模：從某種意義上說是個經營增長性工作，經營的目標是銷量增長，即通過市場內部資源的開發和運作，企業實現了市場銷量規模化產出；這時的營銷工作必須隨著企業經營的主題變化而變化，因為企業做到銷量規模是一種經營成果，如何保證這種經營成果的最大化主要靠營銷管理。因為經營是尋找增量，管理是確保增量的存量，即管理是為了確保經營成果的最大化，因此，要想讓銷量做到規模的市場能夠穩定、健康、持續。營銷管理者必須對這些市場的產品、價格、通路、促銷、經銷商、營銷人員及其工作強化管理。

三、銷量做到規模之后，要用戰略的眼光來構筑自己營銷的核心競爭力。中國短命的企業大多是沒有戰略目標和戰略步驟的企業，或者是戰略目標與戰略步驟不對的企業，而企業營銷工作的失敗大多是缺少市場戰略眼光和目標，市場從沒有銷量規模到做到銷量規模。可以視為一個營銷戰術或策略的過程，而讓銷量做到規模的市場穩定、健康持續就是一個戰略。但事實上，無論品牌企業還是中小企業，在這一市場質的變化過程中營銷工作根本沒有發生任何變化，結果導致大批銷量做到規模的市場因“短視性營銷”而失敗。

那么，怎樣在銷量做到規模后定位自己的戰略目標，構筑自己的核心競爭優勢呢?

首先要做到戰略性品牌建設的營銷工作推進。在現實中，不是百分之百的消費者、銷售商都接收認可你的品牌：另外，中小企業大多認為做品牌是“富人”的事，與自己無關，這種品牌“漠然癥”和“恐懼癥”者沒有認識到品牌都是慢慢積累起來的。值得注意的是，中小企業的品牌建設必須從銷售做到規模之后的營銷工作做起，可建立自己的區域品牌，否則，既會造成銷量做到規模的市場丟失，又會為企業的“短命”埋下禍根。

其次是做到消費引導，產品領跑。凡是做大做強的企業，首先都是消費引導，產品領路的企業。而企業做到行業的巨頭之后，沒有履行“消費引導，產品領跑”的職責，導致企業“人仰馬翻”的案例舉不勝舉。無論是大企業或是中小企業、在做到銷量規模后都必須在一定的范圍內做到“消費引導，產品領跑”，否則，決難逃銷量做到規模后市場出現“荊州之失”的局面。

怎樣做到“消費引導，產品領跑”呢?一是銷量做到規模的市場營銷工作轉型，從關注通路銷罩提升到關注消費，研究消費：二是依據消費變化的趨勢，做到創新產品。不斷的對銷量做到規模的市場完善產品結構和產品組合：三是做到標桿性產品領跑的同時構筑自己產品的核心優勢，建立應對競品進攻的核心競爭力。最后是設定市場競爭的游戲規則，建立參與市場競爭的門檻，把對手拒之門外。

編輯：呂延