為霸主專設的滑鐵盧

為什么實力強大的霸主在向非核心業務領域擴張時卻常常遭遇挫折甚至失敗?

對許多企業來說，拓展商業疆域的沖動是無止境的。這既是生存的需要，也是欲望的釋放。在一些企業霸主身上，這種沖動表現得尤為明顯。今年9月，Google高調推出網頁瀏覽軟件(Chrome)。在此之前不久，英特爾的新產品——“健康衛士”家用醫護儀——也推上了市場。這是Google和英特爾向非核心業務領域擴展的又一次努力。類似的還有微軟、星巴克、百代……然而在一次次征戰中，氣勢如虹的霸主們并不總是能折桂而返。想想，有多少人還記得微軟曾做過無線手表和玩具?有多少人還記得百代曾做過醫用人體掃描儀?那么，為什么實力并不總是能證明實力?

殺向“紅海”

那本風靡一時的《藍海戰略》向人們描繪了一幅美妙的圖景：通過實施差異化戰略，企業可以尋找到一片幾乎沒有競爭的蔚藍海洋。差異化戰略并沒有錯，但在現實中，“藍海”更多時候只是一種虛景，霸主們仍是在“紅海”中廝殺。是什么原因讓他們難脫“紅海”呢?

我們看看Google。這是一家在尋找“藍海”方面最有自信的企業，恣肆的創新文化加上在短短時間內積累起來的雄厚財力，足以支持它承受得起探索的失敗。Google公司CEO施密特曾透露，Google的兩位創始人最擔心的就是公司變得過于保守，他們對施密特說：“在沒錢的時候我們甘冒巨大風險，現在我們錢多了，卻很少去冒風險了。”Google要求工程師們每周平均要花一天時間搞自己個人的研究項目，不管這種項目看起來是如何的另類甚至可笑。在Google，經理們極少告訴工程師們解決什么課題。他們只是列出了一定數量的優先開發項目，由工程師們根據自己的興趣選擇。

毫無疑問，就Google而言，通過創新抵達“藍海”的彼岸是最理想的境界。但是，我們所看到的又是什么呢?從App應用軟件到Gmail電子郵箱再到Gphone手機和最新挺進的網頁瀏覽軟件，Google不過是縱身殺進了本已血流千里的“紅海”。再看看微軟。不論是其音樂播放器Zune還是手機軟件、圖形設計軟件、殺毒軟件等，都不是它所開拓的“藍海”。在另一家技術巨頭英特爾身上，我們同樣能發現類似情形。3年前，英特爾成立了數字化醫療業務部。英特爾顯然很看好這個市場，據美國一家市場調查公司估計，到2012年，美國僅家用護理監視儀的市場就將達到25億美元。但是，在英特爾之前，已有霍尼韋爾和飛利浦等公司捷足先登。

霸主們向非核心業務領域的擴展，相當重要的原因在于面臨增長的壓力。“月盈而虧”，天道如此，商道亦如此。一旦登上霸主寶座，往往也就意味著成熟和增長減緩，然后是一系列的連鎖反應：股價低迷或下跌，企業融資受影響，業績進一步下滑……因此，身居霸主之位的公司并不能高枕無憂。

一方面是“藍海”難尋，另一方面又面臨增長壓力，于是殺進“紅海”自然就順理成章了。當然，這并不等于說他們在各自傳統領域的統治地位已被動搖。且不說Google，即使像微軟這樣的霸主，也并沒有頹然到一蹶不振的地步。2007財年，微軟營業收入比前一年增長了15％，營業利潤增長了12.4％。這些數據并不低，只是與其快速增長期相比已不可同日而語。

其實，霸主們并非沒有看到“紅海”里的血腥殘殺，只不過他們對自己的實力相當自信，認為在某個領域的成功經驗同樣能在其他領域復制。但這并非那么容易。Google的Apps應用軟件推出近兩年，至今收獲甚微，Gartner市場調研公司的數據顯示，2007年Google Apps的銷售額僅為400萬美元，相比之下，微軟的Office達到了122億美元。另一個例子是英特爾。2005年底，英特爾與美光科技公司合資生產NAND閃存芯片，2007年，英特爾在該業務上的營業虧損額超過了24億美元，市場份額僅有3.2％。在該市場，三星仍是當之無愧的領袖，市場份額達到40.2％。

霸主們的征戰除了著眼于維持快速增長之外，有時也是為了牽制和削弱對手。目前，這一點在Google身上表現得尤其突出，其涉足網頁瀏覽軟件、辦公應用軟件、電子郵箱、即時信息服務等，無一不是劍指微軟有時，霸主們則是為了控制實力懸殊但可能會在未來對其構成挑戰的小對手，微軟當年收購Hotmail就屬此類，英特爾的風險投資也在一定程度上肩負著這方面的角色；而有時候，非核心領域的征戰則只是霸主們核心業務線合乎邏輯的外延，如微軟涉足工業機器人、英特爾做手持設備芯片、Google的移動搜索等。

然而，不論出于何種目的，霸主們在非核心領域之外的開疆拓土雖有成功，但更不乏失敗案例。就在英特爾宣布打算推出Intel Atom處理器之時，它在Xscale手持設備芯片的失敗余痛仍未完全消失。更早之前，英特爾還于2004年被迫取消了一個數字電視芯片項目。Google也有類似遭遇。2006年初，該公司斥資9800萬美元收購為電臺管理廣告播出的dMarc公司。現在，dMarc已更名為“Google音頻廣告”。同一年，Google以16億美元高價收購YouTube。兩年之后的今天，不論是dMarc還是YouTube，都還沒有為Google生下多少“金蛋”。

資源分配決定成敗

這些霸主可謂“兵革非不堅利也，米粟非不多也”。我們可以看看以下這組數據2007年，微軟營業收入超過500億美元，英特爾為383億美元，Google為165.9億美元，三者的研發投入分別為71.2億、58億和21億美元。可以說，作為霸主這一事實本身就足以證明他們的成功。但為什么如此兵強馬壯卻依然未能所向披靡呢?

除了其所涉足的“紅海”搏殺慘烈這一外部因素外，內部因素更是不容忽視，其中之一就是內部資源分配的有效性。小企業會被資源缺乏問題所困擾，霸主企業雖不存在這個問題，但錢多了同樣也避免不了問題，內部資源分配的結構可能會直接影響到其非核心業務的發展。

不論是微軟、英特爾還是Google，都有一個共同的特點，即盡管業務實現了多元化，但核心業務的發展依然決定著企業的存亡。因此，其資源配置的重點必然是核心業務。以Google為例，2005年至2007年，搜索和廣告收入占其收入的99％，正因如此，Google創始人拉里·佩奇說，該公司70％的資源都投入到了搜索和廣告業務之中。Google2007財年年報顯示，截止該年年底公司共有員工16805人，其中1/3以上的員工從事搜索業務，大約1/3從事廣告業務。

霸主企業其實陷進了二難之中。首先，除非像柯達那樣的傳統核心業務遭到徹底瓦解，否則他們很難將寶押在新業務上，更何況這也不現實。對這些企業來說，主動打破現有業務模式的初期成本和風險相當高，因為這不僅意味著當前的利潤基礎受到沖擊，而且成功概率能有多大也是個未知數。此外，對于某些霸主企業，他們對核心業務的投入還要考慮到大客戶的因素，因為他們的利益往往已經與大客戶捆綁在一起。比如，2006年和2007年，前兩大客戶占英特爾凈收入的比例達到了35％。其次，由于資源配置向核心業務傾斜，它們所看好的有前景業務所獲得的資源必定受到限制，而這又會直接制約到這些業務的發展。在Google，與Apps相關的業務所獲得的資源比例約為20％，而包括Android手機操作系統在內的其他業務僅占10％。

一些管理學者的研究也表明，資源分配會影響到戰略的實施。現代管理最基本的原則之一就是如何分配資源，這些研究顯示，企業的實際戰略與其規劃的戰略并不完全一致，因為實際戰略是在資源分配過程中形成的。

在Google，情況略為特殊。鼓勵創新的組織結構有時卻并不利于資源尤其是權力資源的有效分配。比如，該公司負責Google Apps系統的副總裁戴夫·格羅瓦德想對Gmail做一些調整，以增加電子郵件產品對企業用戶的吸引力，但要達成這一目的，他就必須爭取不屬于他領導的Gmail工程師的支持。這里就產生了協調成本，因為他不具備相應的權力資源，這種情況對于Google Apps業務的開展必然會產生消極作用。

另一個問題是，當霸主企業的核心業務成熟之后，其可供分配的資源總量增速就會放慢。在維持核心業務的前提下，非核心業務種類增加越快，平均每種非核心業務所獲得的資源就會減少，這些業務的發展就可能受到影響。微軟有過這方面的教訓。2006年，微軟推出其新版客戶關系管理軟件CRM 3.0。此時，距前一版軟件的推出已經過去了三年時間。

值得注意的是，企業資源的分配并不像一般人想象的那樣完全掌握在最高管理者手中。各個層級的管理者都會為本部門爭取利益，而他們最終所獲得的資源并不必然取決于其業務對企業未來的重要性，而往往取決于他們當前在公司內的話語權，甚至包括與最高領導者的私人關系。

資源分配會影響業務的發展，從而可能導致非核心業務管理人員業績不盡如人意，進而影響到他們在企業的發展前途，這種情況又對其領導的業務發展造成不利影響，最終形成惡性循環，某些業務因此而不斷枯萎并最終凋零。

資源的分配傾向還會產生令人想象不到的影響，導致核心業務對其他業務產生抑制作用。英特爾就是一例。葛魯夫和貝瑞特任內，在該公司的戰略中，微處理器處于至高無上的地位，以至于其他業務無法在它周圍萌芽。任何員工只要從事的不是個人電腦芯片業務，就可能會被視為二等公民。正如該公司一名前芯片設計師所說的：“臺式機事業部以前在公司中高人一等，我們喜歡這樣。”英特爾前CEO貝瑞特將微處理器業務比作石炭酸灌木。石炭酸灌木是一種生長在沙漠中的高大樹木，會分泌出一種有毒的油，殺死它附近生長的所有植被。當然，這種情況現在已得到很大程度的糾正。

資源分配一旦出現混亂，對企業的消極影響更加直接而顯著。因此，對于霸主企業來說，如何在核心業務與非核心業務之間進行有效的資源分配，直接關系到其征戰的成敗。

韓信點兵與管理幅度

每一種成敗背后都蘊藏著諸多原因，霸主企業在非核心領域的擴張失利亦是如此。而在諸多因素中，管理幅度受限問題也非常關鍵。韓信點兵多多益善的故事，其實就反映出了管理幅度的問題。

常識告訴我們，當規模變大之后，企業容易滋生官僚主義。然而，官僚主義并不是規模變大的必然結果。真正的問題在于，如果管理幅度不變，當規模變大之后，管理的有效性就會被削弱，從而出現管理空隙，而官僚主義只是管理低效的表征。當然，給微軟、英特爾和Google這幾家霸主企業扣上管理低效的帽子顯然失之偏頗。不過，這并不能證明其管理幅度是無窮大的，就像韓信所說的那樣多多益善。

管理幅度有兩項重要衡量標準——人員與業務線。在許多霸主企業，我們能看到的是，人員與業務線雙雙增加。以Google為例。2004年該公司僅有1907名員工，到2007年已增至19000人。再看看英特爾，2003年共有79700人，2005年增至近100000人，經過裁員后，到2007年仍有86300人。

人員和業務線的增加直接挑戰了霸主企業的管理能力。微軟前首席技術官奧齊在離職前曾說過，他需要一本詞典才能搞明白微軟在干些什么。美國一名分析師則指出，微軟“已變得幾乎沒法管了，給人的感覺是好像什么事都辦不成”。

在Google身上，這種挑戰也很明顯。2001年，Google任命施密特為CEO，原來任CEO的佩奇改任負責產品的總裁，原任董事長的布林改任負責技術的總裁。Google進入了三人執政的時期。這是一個略顯怪異的權力結構：一個職業經理人“管”著兩個創始人總裁。這樣的權力安排幾乎很難找出第二家，如果沒有清晰的權力界限和自我約束，三人行的權力結構很難持久。

Google兩位創始人佩奇和布林顯然不希望Google沾染上官僚主義的弊端。因此，在施密特上任前，他們特地提醒他：“別約束太多……公司不需要翻天覆地的變革。”施密特的指導思想也是設法使Google的小公司結構適度朝前演進，而不是將大公司的結構罩到Goo烈e身上。

Google的快速發展無疑證明了施密特管理的成功。但是，當Google成為搜索領域的霸主并在非核心領域連連出擊時，Google的管理也開始暴露出某些問題。近一兩年來，Google人才流失明顯增加，離開的不僅有普通員工，還有不少中高層管理人員，包括首席信息官、商業開發主管等。

Google的人才之多，待遇之優厚都是人所共知的。據說，該公司每平方米的博士數量多于任何其他美國公司。為了留住人才，Google提供了無與倫比的待遇，除高額工資外，它還提供免費午餐、兩周一次的按摩、專人洗衣服務，甚至連衛生間都配備高級的數控馬桶。但是，為什么還是有員工甘愿拋棄數額不菲的各類未分配期權絕塵而去呢?

施密特認為Google的人才流失純屬正常。但是，或許施密特能從微軟和英特爾的教訓中體會到，當管理幅度的制約作用日益明顯時，距離挫折也就為時不遠了。2002年，微軟進行重大業務結構調整，確立了7個業務部的業務結構，目的是給予業務領導在產品戰略方面更大的自主權，結果卻導致業務部之間在產品發展方面不斷碰撞。僅3年后，微軟不得不再次進行管理重組，將業務部由7個縮小到3個。英特爾則從1997年到2005年進行了4次重大結構和管理層調整。2006年9月，英特爾又宣布了一個以裁員為主要內容的重組計劃。所有這些都是為了有效增加管理幅度，提高管理的效率。

在管理幅度未能成比例擴大的條件下，雖然核心業務的資源分配仍能得到有效保障，但隨著非核心業務線的增加，核心業務的管理必然也會受到不同程度的影響，導致企業顧此失彼。微軟新版操作系統Vista開發拖延以及未能過到預期效果就是其中一個例子。

很顯然，發誓“不破樓蘭終不還”的霸主們需要的并不僅僅是雄心、夢想和財力。