多元化卷土重來

長期以來，集中精力于一點成了管理中的時尚。現在，許多企業則在重新發現多元經營的優勢。涉足多個業務領域意味著風險分散，并且為增長創造新的機會。對于那些被核心業務利潤偏低問題所困擾的企業來說，這特別有吸引力。然而，要獲得長期的成功，企業需要明智地選擇目標行業，并在戰略層面上將新的業務領域整合進來。

“多元化折讓”并不公平

人們長久以來總是說，綜合集團企業已經過時了，經理人和投資者也更青睞業務集中的公司，但是現在他們要再好好考慮一番了。為什么呢?答案很簡單：多元化企業將比單一化企業更加成功。

那些擁有Google公司股票的人在看每天的商業新聞時都有理由感到高興，該公司2004年首次發行股票上市之后，股價已經翻了8倍。多元化是讓投資者如此興高采烈的原因：Google已經在其原有市場之外的擴張獲得了長足的發展。除了搜索引擎，該公司還提供賀卡和電子郵件服務，另外其高層在近幾年進行了廣泛的收購行動。他們并購了YouTube視頻網站，最近又傳出消息，Google在與移動通信供應商Verison Wireless商討協作，這又讓股價進一步上揚，投資者認為這筆交易將會很好地配合公司的戰略。Google是近來一個典型的例子——他們不將自己限于某一個特定行業，而是把寶押在多元化上。

多元化的概念發軔于管理思想家哈利·伊戈爾·安索夫(Harry Igor Ansoff)。這位俄國數學家及經濟學家被認為是戰略管理之父，他說，一家企業有四條成長之路：更有效地對自身所在市場進行滲透；研發新產品；以現有產品打入新市場；向全新的方向進軍，也就是以新產品在新市場競爭。安索夫將最后這條路稱為“多元化”。

但這條路曾被認為已經過時。集團公司在走下坡路，聚焦于核心競爭力成了頭等大事，邊緣市場和非核心業務被拋棄。然而，這條管理學鐵律正在動搖，類似Google這樣的案例正成為“多元化”取得成功的樣板。

“通過多元化戰略取得增長，再次獲得企業的青睞?！绷_蘭·貝格合伙人霍克·摩吉(Hauke Moje)如是說，他是一項關于企業集團新表現的研究課題負責人，“近些年來聚焦于核心業務的趨勢似乎正在反向發展。”德國伍爾特集團的成功案例給其他人以希望。該集團把進行了清晰定義的核心業務及其他業務行為結合起來，并在這一過程中獲得了健康的成長。

摩吉的團隊研究了全世界最大的1200家企業在1995年到2004年之間的發展。其主要發現是：盡管大部分企業仍然將精力集中在一個行業，并以獲得頂級價格作為戰略目標，盡管資本市場仍然對企業集團的價值低估了10％—15％——所謂的多元化折讓——但仍不能無視一個關鍵的事實：一家企業是否多元化，對于其營業額或者投資回報率均無影響。

與原有的理論相反，多元化企業的業績證明，它們甚至比單一型企業更加成功，其中80％企業的營業額和息稅前利潤獲得了正增長，而那些單一型企業中，只有73％做到了這一點。“多元化折讓并不公平，”摩吉推斷，“多元化絕對可以創造價值?！?/p>

企業正在日益認識到，進軍新市場經常是基于生存的需要。羅蘭·貝格對40家德國企業集團和中型企業的研究顯示，其中一半的企業只能通過擠壓競爭對手而在自己的核心領域中成長，只有30％可以不通過價格戰或收購產生新的營業收入——這就是近5年來80％企業開始進入至少一個全新產業領域的原因。我們再次意識到，擁有廣闊的視野絕對值得。

印度的塔塔集團在多元化方面幾乎無人匹敵，同時經營茶葉、鬧鐘以及鋼鐵。它們的一則廣告非常好地表現了塔塔涉獵的廣泛性一個普通的印度人早晨聽著塔塔鬧鐘起床，喝塔塔早茶，雞蛋上撒的鹽來自塔塔化學品公司，然后開著塔塔的Indigo汽車上班?！斑@就是塔塔生活”。

塔塔還證明，多元化并不意味著犧牲企業個性。實際上，在多元化企業中，個性扮演的角色變得更加重要了。集團董事長拉坦·塔塔(Ratan Tata)說：“無論我們制造什么，都必須保持在技術前沿。我們的企業形象必須是制造激動人心的產品?！?/p>

多元化最主要的動機之一是發展企業的核心業務。這種選擇在利潤越來越微薄時特別有吸引力。例如，許多零售百貨公司目前遇到了這個問題，利潤空間正在受到擠壓，只能通過打價格戰贏得市場份額?；谶@一情況，許多企業正在嘗試以新產品涉足新市場。英國百貨業巨頭J.Sainsbury就是其中之一。從1997年開始，該公司開始在其800家門店中提供金融服務，例如儲蓄、保險和消費信貸。這些服務同樣面對那些仍未在J.Sainsbury購物的顧客，因此這更多的是一種經營領域的多元化之路，而非產品線的延伸。為了完成這一計劃，該零售商與蘇格蘭哈里法克斯銀行進行了合資?！拔覀円铀侔l展其他的非食品產品，”Sainsbury的CEO賈斯汀·金(Justin King)這樣描述公司的發展方向，“這為業務的增長提供了非常誘人的機遇?！?/p>

雞蛋和籃子的悖論

根據羅蘭·貝格的研究，企業在實施多元化時進入的行業中，有一半行業的回報都明顯高于預期，只有1/5的擴張嘗試以失敗告終，而且在這些案例中，失敗通常是由于以下的原因造成的：截然不同的業務領域讓管理無所適從，歸于失敗。而這些也正是管理學家和經理人們所詬病的多元化缺陷，企業處處受制，在新的行業中缺乏競爭力。

西班牙的Inditex公司是多元化帶動企業成長的好案例。其創始人阿曼西奧·加奧納(Amancio Ortega Gaona)從1973年開始在拉科魯尼亞老家生產紡織品，僅僅兩年以后他就擴展了自己的業務，開設了零售店Zara。

商業世界把這種策略稱為“垂直統一管理”。從Inditex公司的角度看，這是一個明智的決策：幾乎整個紡織業都從歐洲銷聲匿跡，但今天，該公司在68個國家擁有3500間服裝店，而且最近他們還在其產品線中增加了床墊、桌布和餐具。

正像戰略研究家、《策略悖論》一書的作者麥克爾·雷諾爾(Michael Raynor)所說的，這一類企業做出了明智之舉。他警告了那些過于集中于某一兩個行業的公司：把所有雞蛋放在同一個籃子里，即使你曾經特別成功，但在你的核心業務遭遇危機時就會全軍覆沒。“那些煙消云散的公司的戰略模式和那些特別成功的公司的戰略模式非常接近”——這確實是一個悖論，但又是事實。

無論如何，企業的領導者要用一種新的視角看待企業集團。“大股東、大型家族企業主和私營企業越來越愿意投資進入新行業?！被艨?摩吉談到，“但他們的期望值也很高。”他們希望在短短四五年間從這些行業獲得15％的利潤。

私人投資者最先改變了自己的想法。這并不奇怪，因為當今的企業集團和歷史上的那些同類并不一樣。他們很少熱衷于利用一切機會擴大自己涉獵的行業面。相反他們花大價錢進入了有利可圖的市場，并對那些被證明無法贏利的市場快刀斬亂麻。這種策略和私營企業的一貫戰略很相似。

其他的投資者也會在多元化企業中占有一席之地——如果這些企業的策略能夠令人信服的話。法國圣戈班集團的案例證明了一點，其股價在過去5年已經翻了三倍。投資者正在從近幾年的多元化策略中受益，而這種策略卻是圣戈班集團以前從未試過的。該集團建立于17世紀，業務集中在玻璃和鏡子的制作上，幾個世紀以來它從未涉足其他行業，但這一切都在1970年代發生了變化：圣戈班并購了一家鐵器公司，以及一家生產絕緣材料的企業。

圣戈班集團的多元化步伐在1990年代繼續加速，進入了工業陶瓷生產、玻璃容器、建筑材料和管道鋪設等行業。首席執行官讓—路易·貝法(Jean-Louis Beffa)是公司多元化最主要的倡行者。貝法1986年就職以來，在收購新公司方面的動作很快。他總是滿懷信心地回應批評：“擁有穩定現金流的業務組合總會是一個好的選擇?！彼某晒ψC明了此言不虛。就像貝法一直以來所做的那樣，他去年春天卸任CEO時，為公司留下了創紀錄的財富。

盡管有這么多正面的案例，許多投資者還是擔心多元化會給股價帶來壓力。然而，研究者反駁了這種偏見?！岸嘣粫p害股票價值?！倍趴舜髮W金融學教授約翰·格拉漢姆(John R.Graham)強調。他研究了多元化對企業股價的影響，發現如果企業借助自身優勢進入新行業，就不會有不利的影響。

決定多元化成敗的拐點

顯然，只有某些形式的多元化才有好處。來自薩拉曼卡大學的金融學教授胡里奧·平達多(Julio Pindado)的研究證實了這一點。他發現每家公司都有一個最理想化的多元化狀況?！爱斊髽I實施多元化時，其價值首先會增加?！彼f，“但到了某個拐點之后，事情就會往不利的方向發展?！惫拯c的位置取決于多元化的類型。如果新市場和原有核心業務比較接近，就可以在進入新市場時避免股價的下降。

哈羅德·杰寧(Harold Geneen)和國際電話電報公司(ITT)的故事就是過度多元化引發問題的最佳案例。在擔任ITT首席執行官之后，杰寧開始在1960年代收購各種各樣的公司，在10年時間內大約收購了300家。他們似乎并不在乎被收購的公司處在哪一個行業——只要有利潤就行。杰寧曾經宣布：“我從未碰到一家不讓我感到興趣的公司?！痹趫绦行碌牟呗院?，ITT獲得了巨大的利潤，這要歸功于杰寧在業務管理上的處理原則，也就是對于財務嚴格的控制及精準的分析。

然而，公司越做越大之后，開始變得難以監控。從1970年代開始，利潤不斷下降。當杰寧1977年離開領導崗位時，后繼者已經無力回天了。他們出售了許多業務板塊，并將ITT拆分成三家獨立的公司。

羅蘭·貝格合伙人摩吉說：“要成功地進入一個市場企業需要遵循嚴格的甄選流程，而這一流程必須有清晰的標準。”在摩吉調研的企業中，大約80％運用基準分析和行業分析法來決定一個新行業是否合適進入?！捌髽I需要調查市場有多成熟，它發展的速度如何，以及他們可以期望的回報有多高。然后，他們還需要分析能否將核心競爭力轉化到新市場中并且贏利，以及雇用合適人才的難易程度。另外，選擇正確的整合方案也是個關鍵。中央集權式的管理模式在一開始可能是合理的，然后再過渡到分權管理體制?！?/p>

如果多元化的努力取得成功，甚至能提高公司的企業形象。印第安納州凱利商學院的丹尼爾·貝內什(Daniel Beneish)在2006年的研究中展示了一個例子：像煙草巨頭菲利普·莫里斯公司這樣的“污點企業”在面對政治上的攻擊時，通過收購食品業巨頭卡夫這樣在另一個行業中具有良好形象的公司，沖淡了之前被認為生產有害商品的觀感。另一家煙草制造商雷諾茲，也收購了一家食品集團納貝斯克。

塔塔集團也是利用多元化提升企業形象的典型例子。在消費者面前的頻頻露臉把塔塔的名字記得在每一個印度人心中。在某種程度上，塔塔更像是一位家人，這種感覺會帶來信任感。

本文原載自國際管理咨詢公司羅蘭·貝格的內部刊物《Think-Act》(《思與行》)。