朗盛的可持續(xù)成功方程式

很大程度上，是萊茵河孕育了強大的德國化工業(yè)，它運載著化工廠的原料和產(chǎn)品，為它們提供源源不絕的用水，所以德國歷史悠久的大型化工基地，如已有135年歷史的路德維希港化工區(qū)和始建于1867年的拜耳多馬根化工園區(qū)，都落腳于這條源遠流長的河流之畔。前者是德國第一大化工巨頭巴斯夫(BASF)總部所在地，后者的主人則是年輕的朗盛集團(LANXESS AG)，它今年才4歲。

占地6平方公里的化工基地中，布滿了五顏六色、蜿蜒無盡頭的粗細管線、裝置塔、煙囪和巨型儲罐、反應罐，朗盛旗下的無機顏料廠、半結(jié)晶產(chǎn)品部門和高性能橡膠廠等數(shù)十家工廠在此實現(xiàn)“一體化”運營，它們共用電力能源、水處理工廠、全自動化的無人管理倉庫，以及拜耳時代傳承下來的紅色自行車。在這里，石油、廢鐵、硫酸等幾種原料生產(chǎn)出數(shù)十種基礎材料，進而是數(shù)百種中間體，中間體又產(chǎn)出數(shù)千種不同工業(yè)品的基礎產(chǎn)品，最終變成油漆、皮革、藥品、高爾夫球、汽車輪胎和部件等等，無所不在地融入我們的生活。

置身于此，我們不難理解為什么德國會成為占世界出口總量超過12％的全球最大化工品出口國。舉例來說，朗盛在此的Inorganic Pigments無機顏料工廠年產(chǎn)氧化鐵無機顏料35萬噸，而中國最大的一家同類工廠年產(chǎn)僅為3萬噸左右。

9月的科隆寒氣逼人，當?shù)貙в握f，冬天如此早到來，是極不尋常的。同樣，預計于2011年把總部由勒沃庫森遷至科隆的朗盛集團，目前也正迎來一個不確定的化工業(yè)冬天。“這樣規(guī)模的金融動蕩，誰也不能預見到。”朗盛公司董事會主席賀德滿博士(Dr.Heitmann)9月中旬接受《商務周刊》專訪時，首先就談到了目前的全球經(jīng)濟危機。“盡管黑云壓頂，但我們已做好了準備。”他說。

迎接冬天，是現(xiàn)在幾乎所有經(jīng)濟體和企業(yè)的共同話題。一份市場觀察報告稱朗盛在應對經(jīng)濟衰退時表現(xiàn)得“十分鎮(zhèn)定”。賀德滿說：“‘十分鎮(zhèn)定’，我喜歡這句話，我們已經(jīng)充分準備好應對現(xiàn)在的經(jīng)濟挑戰(zhàn)。”

賀德滿對“過冬”的信心，源自于過去4年間朗盛實現(xiàn)了自己定下的所有目標，使得其具備了抗風險的業(yè)務結(jié)構(gòu)、市場分布和資本積累。他表示，在接下來市場不穩(wěn)定的一段時期內(nèi)，朗盛將致力于繼續(xù)完成一年前所宣布的公司目標，而不是立下新的目標。“我相信2008年的EBIDTA(利息、折舊、納稅及攤銷前收益)將超過7億歐元。”賀德滿說，“如你所見，很多公司都無法在這個市場上幸存下來，但年輕的朗盛已經(jīng)成為了一家堅如磐石的公司。”

在面臨經(jīng)濟挑戰(zhàn)時，要依然保持穩(wěn)定和持續(xù)增長的最佳途徑之一，就是擁有涵蓋不同行業(yè)的多樣化的產(chǎn)品組合。在獨立4年之后，朗盛的確已今非昔比。2007年，朗盛實現(xiàn)銷售額66.1億歐元，它的13個業(yè)務部門銷售額超過5億歐元的有5個，2億歐元以上的達到了11個，主要客戶群體集中在輪胎、化學、汽車、建筑和農(nóng)用化學品行業(yè)，前十大客戶的銷售份額僅占據(jù)公司總銷售額的不到25％。因此，盡管汽車和建筑行業(yè)在全球范圍內(nèi)已顯疲態(tài)，但朗盛已經(jīng)為應對這些挑戰(zhàn)做好了準備。

棄兒和“垃圾桶”

幾年前，全球化工巨頭掀起一股剝離資產(chǎn)、專注主業(yè)的潮流。美國杜邦賣掉化纖業(yè)務，德國第一大化工企業(yè)巴斯夫退出制藥業(yè)，而巴斯夫的老對手、成立于1863年的拜耳集團(Bayer AG)則選擇了與之相反的道路，決定退出已經(jīng)營100多年的化工業(yè)，專注于醫(yī)藥保健、農(nóng)用化學和高利潤的材料科學業(yè)務。當時拜耳的化工產(chǎn)品銷售情況不佳，公司贏利大幅下降，股價從40歐元下跌到20歐元左右，新上任的董事長沃納·溫寧決定把增長率相對較慢的化工業(yè)務獨立出去。

“那個時候拜耳沒有能力、也不愿意給這些業(yè)務一個美好的前景，它當時注意力集中在高贏利的醫(yī)藥和農(nóng)業(yè)化學，朗盛的業(yè)務不在‘優(yōu)先級’中。”賀德滿博士告訴《商務周刊》。

2004年7月，拜耳把旗下全部化學品業(yè)務和三分之一的聚合物(polymers)業(yè)務合并為獨立運營的朗盛。2005年1月，朗盛以配股(持有10股拜耳股票的股東獲得1股朗盛股票)方式在法蘭克福證券市場上市，實現(xiàn)完全獨立。剝離朗盛是拜耳145年歷史上最大的一次重組行動，重大性不亞于拜耳1899年發(fā)明阿司匹林。

不以重新IPO的方式上市，意味著拜耳不會從朗盛上市中獲得任何現(xiàn)金，但當時代表拜耳99.66％股權(quán)的股東都同意將朗盛剝離——因為幾乎沒有人看好這些業(yè)務的前景。朗盛被分析師們視為拜耳的棄兒和“垃圾桶”。

“我們部門在拜耳內(nèi)部地位很低，沒人對我們的產(chǎn)品感興趣，我們被認為是非核心業(yè)務。”朗盛CFO常妝天(Matthias Zachert)后來對媒體說，“我們決心向他們證明他們錯了。”

的確，當時的朗盛看上去是一只前路渺茫的“丑小鴨”，它集中了拜耳利潤率最低、增長最慢的化學業(yè)務，而且大部分業(yè)務集中在成本高昂的德國。4年前，朗盛超過70％的業(yè)務利潤率低于10％，40％的業(yè)務利潤率低于5％，60％的業(yè)務深陷虧損泥潭，凈赤字超過200萬歐元。沒有人看得見它的未來。“我們是那時候全德國唯一一家公開承認自己正處于谷底的公司。”賀德滿說，“當處于谷底時，你唯一的出路就是站起來。”

“Lanxess”源于法語的“啟動” 和英語的“成功”兩個詞，在賀德滿看來，它喻含著應對變革的意思。當時他可以繼續(xù)留在拜耳當高層，不過他和他的團隊自愿迎接挑戰(zhàn)。這位受過英式教育、喜歡聽音樂的德國人身上有一種“企業(yè)家精神”——他認為管理一家沒有什么可以失去的只能背水一戰(zhàn)的公司，是他一生中難得的機遇。他說：“這是一個新生的好機會，只有在獨立的情況下才能達到這個目標。”

4年間，他和同仁們真的完成了大逆轉(zhuǎn)。獨立以來，朗盛實現(xiàn)了連續(xù)14個季度EBITDA增長的驚人表現(xiàn)，如今，其12.6％的EBITDA利潤空間領先業(yè)界，而利潤率高于10％的業(yè)務占到了85％，其余15％的業(yè)務利潤率也高于5％。如今，幾乎整個行業(yè)都在關注這家由棄兒變成可怕對手的公司。

尤其令賀德滿感到自信的是，朗盛的復興完全在公司管理層的掌控之內(nèi)，而不是靠運氣。“總的來說，我們總能在恰當?shù)臅r間找到恰當?shù)墓ぞ撸沟梦覀儷@得可持續(xù)的成功。”接受《商務周刊》專訪時，賀德滿不時抓起一張紙，快速的畫出一幅幅草圖，以解釋朗盛重生的軌跡和奧秘。

四步戰(zhàn)略

4年前，賀德滿和他的“創(chuàng)業(yè)團隊”面臨著一大堆的棘手難題：他們必須舍棄公司業(yè)務中某些贏利較低或不贏利的部分，集中精力于那些擅長的生產(chǎn)制造領域；必須建立新的效率標準；必須建立一個全新的公司框架和一套全新的公司文化；必須迅速而有效地對朗盛進行結(jié)構(gòu)重組。

賀德滿等人明白，更必須做的，是制定一些重大的戰(zhàn)略決策，最重要的是，必須為朗盛在化學行業(yè)中設定一個全新的并具有可行性的新定位。朗盛公司上下很快達成共識：朗盛要成為一家全球領先的特殊化學品集團，專注于聚合物、化學中間體和特殊化學品三大領域。朗盛相信自己在這幾個領域里的創(chuàng)新能力和定價能力足夠強。

這一愿景之下，朗盛管理層制訂了“四步戰(zhàn)略”：從2004年開始，依次進行業(yè)績改善、重組、業(yè)務優(yōu)化和收購。前兩步旨在削減成本，后兩步是為優(yōu)化組合。“四步戰(zhàn)略”的目標是把朗盛的利潤率從2004年的低于9％提升到超過10％。

2004年底，剛剛獨立的朗盛宣布，將把注意力集中到通過重組提高利潤率和財務靈活性上，措施包括縮減產(chǎn)品線和裁員。當時朗盛的產(chǎn)品線和產(chǎn)品基地多達5000個，員工總數(shù)約為2萬人。

那時候，朗盛低贏利的精細化工和化纖業(yè)務受到全球范圍內(nèi)的行業(yè)產(chǎn)能過剩和價格壓力，飽受成本之苦，而勞動力成本是總成本中很大的一塊。2005年4月，朗盛宣布裁員1200人。這樣的大裁員在德國并不容易，朗盛最終說服了工會接受裁員。據(jù)賀德滿介紹，當時所有朗盛的德國員工自愿拿出工資的1/10，用以支付裁員費用。

此次裁員削減的工作崗位主要集中于精細化工和塑料部門，包括德國多馬根和西班牙Tarragona地區(qū)的一些工廠被關閉，因為它們只能處于半開工狀態(tài)。2005年8月，朗盛又關閉了在美國等地的數(shù)家工廠，裁員450人，以達到每年節(jié)約6000萬歐元成本的目標。至2007年，朗盛的員工數(shù)減少到約15200人。

同時，朗盛還堅持采用最先進的生產(chǎn)設施，來降低人力成本、提高效率。記者所參觀的幾家工廠都實行高度自動化，朗盛的全資子公司Saltigo一座5層的原料藥與中間品制造工廠日產(chǎn)3000噸，僅有25名工人以5班倒上班。朗盛的工廠均采用西門子自動化倉庫系統(tǒng)，一位倉庫主管告訴記者“以前的包裝是‘健身房工種’，一名工人一天最多包裝11噸(工業(yè)橡膠制品)，而現(xiàn)在的自動生產(chǎn)線每天會包裝上千噸。”

旨在削減成本、提高贏利的措施在資產(chǎn)負債表上立竿見影。2005年3月，正式獨立2個月后，朗盛宣布除掉利息，EBITDA增長了9.7％，達到1.81億歐元。2005年，朗盛EBITDA增長了30％，市值翻番。至2006年9月，朗盛僅有1/3的業(yè)務虧損，股價從17.75歐元上漲到2007年的32歐元。“降低成本，成為我們的基因之一。”賀德滿稱。

具備了財務回旋余地之后，朗盛開始大刀闊斧的重組旗下業(yè)務，簡化產(chǎn)品組合。朗盛宣布自己將專注于“可管理業(yè)務的價值創(chuàng)造”上，長時間內(nèi)無法贏利的業(yè)務被出售或交由合作伙伴打理。

朗盛先后剝離了化纖業(yè)務、ABS通用塑料(力施展聚合物業(yè)務部)等業(yè)務，專注于高性能聚合物、工程塑料、化學中間體和高性能化學品四大業(yè)務群。業(yè)務部門由17個縮減為13個。

當然，最令朗盛感到得意的是，它剝離了應該剝離的，保留了應該保留的業(yè)務。拜耳早年曾經(jīng)想賣掉整個萊茵河化工園，但沒有成功。朗盛獨立后，賀德滿明確表示化工園“非常有發(fā)展?jié)摿Α保⒉辉谒某鍪勖麊紊希髞磉@里的高性能橡膠等業(yè)務成為朗盛復興的支柱。

朗盛選擇保留或剝離某一業(yè)務的標準其實很簡單，即看朗盛在該業(yè)務是否掌握定價權(quán)。如果某一業(yè)務對能源高度依賴，行業(yè)周期性強，且朗盛不具備定價權(quán)，就會被放棄。因此，朗盛雖身處化工行業(yè)，卻能夠在原油價格由30美元漲到100美元一桶的情況下維持利潤率的上升。

朗盛工具箱

朗盛獨立之時，高度依賴歐美成熟市場，2004年起，全球化工行業(yè)原材料價格開始上行。不斷上漲的原材料成本、趨緩的西方市場需求和波動的外匯匯率，成為朗盛面臨的三大挑戰(zhàn)。讓朗盛戰(zhàn)勝這些挑戰(zhàn)的，是賀德滿所稱的“朗盛工具箱”，其中的工具包括：提高價格，增加產(chǎn)量，高度關注“金磚四國”(即巴西、俄羅斯、印度和中國)，不斷提高效率。

在成本壓力之下，朗盛的對策是執(zhí)行嚴格的“價格為先、產(chǎn)量其次”，通過及時提高價格來抵消上漲的成本。“我們必須抵消上漲的成本，而且必須及早行動，這樣價格的上漲才不至于嚴重滯后于成本的上漲。”賀德滿說。這一策略無疑是明智的，2008年第二季度，朗盛將高性能聚合物的價格在上年基礎上提高了12％，但同期的產(chǎn)量也提高了12％。朗盛董事會成員柏蔚寧(Werner Breuers)如此解釋這一反差：“初看上去兩者是矛盾的，但其實反映了我們對市場的了解非常深刻。我們根據(jù)不同的需求、不同的區(qū)域和不同的顧客需要來量身定制產(chǎn)品，我們把客戶所重視的產(chǎn)品放在第一位。并且我們的產(chǎn)品是一流的，可以給我們的顧客帶來很高的價值，使他們處于有利的地位，這使我們可以成功實施‘價在量先’的策略。”

據(jù)統(tǒng)計，僅朗盛橡膠業(yè)務在由“量的增長”到“價在量先”的轉(zhuǎn)型中，贏利就增長了75％。今年8月，JP摩根在一份報告中稱朗盛具有“同類最優(yōu)的定價能力”，稱朗盛是“為數(shù)不多的幾家有能力同時取得價格和產(chǎn)量大增長的公司之一”。

在不斷增長的市場中把握機會，是朗盛走出逆境的另一法寶。2006年，朗盛無機顏料事業(yè)部做出了一個十分艱難的決定：關閉北美的工廠。后來的發(fā)展證明了這一決定非常及時，因為不久以后北美建筑業(yè)就遭遇大衰退。這一經(jīng)驗讓朗盛更加堅決地實行地區(qū)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略，目前它已經(jīng)在21個國家擁有44個生產(chǎn)基地和50多家公司，更將自己的主要增長源頭放在了以中國為首的“金磚四國”。

賀德滿把東方尤其是中國列入自己的“優(yōu)先級”，大幅削減在西歐和美國的投資，同時投資中國，以便實現(xiàn)其向股東承諾的每年節(jié)省1.6億歐元的目標。

以橡膠業(yè)務為例，亞太地區(qū)轎車和商業(yè)機動車的年復合增長率達到了7.8％，美國市場上輪胎需求的減少實際上已經(jīng)被亞太地區(qū)需求的增長所彌補。作為丁基合成橡膠和丁二烯橡膠(順丁橡膠)領域的領先公司，朗盛自然加大了對亞太市場的投資。“哪里有發(fā)展，我們就在哪里投資。”賀德滿說，“我們的戰(zhàn)略是大力投資于發(fā)展最快的市場，我們在金磚四國的業(yè)務正以19.8％的速度增長。”

2005年3月，朗盛與山東濰坊亞星公司合作，成立其在華的首家合資公司，把它在美國的一家30萬平方米的水合肼工廠整體平移到山東，生產(chǎn)工業(yè)用潤滑油添加劑。“因為這比‘綠地開發(fā)’更節(jié)省錢和時間。”朗盛CFO常牧天解釋說，“整個行業(yè)都在向中國遷移，我們必須跟隨我們的客戶。”在亞洲投資不僅使朗盛更加靠近自己的客戶，也使其沖銷了匯率變化帶來的損失。

目前，朗盛所轄13個業(yè)務部門都在中國開展業(yè)務，并有位于濰坊、上海、無錫、銅陵和青島的5個生產(chǎn)基地。其在亞太地區(qū)的銷售額占總收入的18.3％。

朗盛方程式

在完成了成本改善、重組、業(yè)務剝離與優(yōu)化之后，賀德滿眼前的工作就是推動朗盛持續(xù)增長了。他把“朗盛增長方程式”概括為：有機發(fā)展(在現(xiàn)有營利業(yè)務線中進行定向投資)+外部增長(直接拓展或并購)+產(chǎn)品開發(fā)和工藝技術(shù)方面的創(chuàng)新。

有機發(fā)展方面，朗盛積極在優(yōu)勢市場和專業(yè)技術(shù)項目中進行投資。將重點集中在特種化學品業(yè)務上之后，朗盛每年把銷售額的1/4用于技術(shù)投資。今年2月，朗盛宣布投資4億歐元在新加坡建造—個超現(xiàn)代化的合成橡膠工廠，預計將年產(chǎn)10萬噸丁基橡膠。在中國，朗盛正在青島創(chuàng)建一個新的橡膠研究中心。其橡膠助劑業(yè)務部最近還在銅陵成立了一家新工廠。

賀德滿稱朗盛擁有一支行業(yè)內(nèi)最年輕和富有活力的團隊，他給各個業(yè)務部門的管理者以清晰的目標，但由他們自己去決定如何達到目標。

在獨立兩年之后，朗盛開始了外部并購。2007年底，朗盛收購了世界上第四大和拉丁美洲最大橡膠廠巴西Petroflex公司70％的股份，大大增加了朗盛的丁基橡膠的產(chǎn)量。

在中國，朗盛成立了萊茵化學(青島)公司，投資興建預分散橡膠化學品母膠粒新生產(chǎn)線。今年5月，朗盛并購了位于上海金山工業(yè)園中的一家氧化鐵顏料生產(chǎn)廠，該廠每年生產(chǎn)建筑用無機顏料約3萬噸。

在產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新方面，朗盛著力打造自己主動應對大趨勢的能力。比如朗盛與歐盟合作完成的LARA(笑氣減排設備)項目，到2012年可為德國減少直接溫室氣體排放高達80％。朗盛旗下的精細化工公司Saltigo致力于向其制藥企業(yè)客戶提供優(yōu)化生產(chǎn)程序的服務。“這個世界需要節(jié)約能源、清潔環(huán)境，有更安全的飲用水，我們便對能解決這些問題的專業(yè)化學產(chǎn)品上進行創(chuàng)新。”賀德滿說。

類似的業(yè)務創(chuàng)新還有：汽車工業(yè)正逐漸向重量更輕、燃料效率更高的方向發(fā)展，朗盛的半晶體產(chǎn)品事業(yè)部看到了其中令人激動的增長機會，他們與奔馳、福特、寶馬、奧迪等汽車制造商合作，由對方出資進行客戶工程服務(CES)，開發(fā)塑料金屬混合專利技術(shù)。該部門的工程師向記者演示了用該技術(shù)制造的塑鋼部件如何在發(fā)生車禍時沿著特設的角度斷裂而避免駕駛室人員傷亡。他說，“不斷增長的聚酰胺需求以及汽車向更高燃料效率發(fā)展的趨勢，使我們看到了巨大的發(fā)展機遇。”

目前，朗盛正在研發(fā)的新產(chǎn)品有100多種。賀德滿表示，到2011年，朗盛的新產(chǎn)品將為其增加7億歐元的銷售額。他補充說：“這些產(chǎn)品將是有助于解決世界能源和環(huán)境挑戰(zhàn)的產(chǎn)品。”