“任何短期的過冬策略都不在我們考慮之內”

《商務周刊》：我們知道前年年底，施耐德電氣完成了對美國電力轉換公司(APC)的收購，APC同施耐穗電氣旗下的梅蘭日蘭(MGE)合并后成為關鍵設備供電與制冷服務市場的全球領導廠商，提供最廣泛的產品線、解決方案和服務，這樣一個現金支付總額61億美元的大型收購，雙方一定有基于未來的長遠打算，那么這個長期戰略是否會固目前的全球經濟危機有所變化?

邱成弟：目前我剛到職，此前27年我都任職于施耐德公司，對于這個合并我想說我們全球都非常興奮，因為這是一個1+1＞3的并購。

APC在中國目前已經有了一個非常強大的基礎讓我們起飛。我要強調，雖然爆發了全球性的經濟危機，但我們不是在美國，不是在其他的發達國家，我們身處中國這樣一個新興經濟體——與其他全球主要經濟體的最大差別是這里吸引了60％-65％的全球資本投入。

而且，中國是世界上外匯儲備最多的國家，政府也正在采取措施給經濟的增長注入新活力，所以說整個經濟增長還在正常軌道上，即使不能像前些年那樣以每年10％的高速成長，但是肯定會有良好的成績。

而且中國的中產階級正在迅速成長，這個群體會越來越大，他們對于信息的需求也會不斷增長，這會催生更多的數據中心，這也意味著對APC產品的需求，我們必須在這之前準備好，必須要有持續的投入。

所以對于中國戰略，我的結論是我們不僅不會停止投入而且還會更快、更高效的投入，從而在未來的增長里獲益。包括在整個商務鏈條中的任何一個環節都會加大投資，包括開拓渠道，培訓員工、培訓我們的渠道，同時還會加大投入去做兩個公司的交叉培訓，同時我們也會加大投入讓整個運營更加高效，并進一步開發產品線，讓我們的用戶得到更好的和更完整的產品和解決方案。所以未來我們的整體基調就是持續的投入，我們對整個中國市場充滿熱情。

《商務周刊》：在施耐德集團收購前，APC已經取得了非常不錯的市場份額，在中國擁有非常高效的運營體系，如何使新的投入產生最大的收益?

邱成弟我們的反應是基于形勢。當然我們更強調的是長遠的機會，實際上我們面臨的是一個戰役，這個戰役是長久的，不是一兩年就能結束的。如果想在中國生存，保持業務增長的話，就必須這樣做，所以那些為保證財務數據而暫時擱置長遠投資和戰略的短期策略都不在我的考慮范圍之內。

我主要的關注點是如何讓業務更快的成長，針對這個部分，我們有很多事情要做。一是如何加強我們與渠道合作伙伴的關系，同時我們也需要去考慮如何確保我們能夠依照現在數據中心的發展趨勢，正確的投入資源。我們必須讓整個投入的資源緊跟市場的潮流，而且能夠結合市場的需要，第三，就是我們如何去針對于政府下一步的投入分配我們的資源，我們正在關注政府刺激經濟的投入；另外，我們會進一步加強我們的服務部門，保持這方面的優勢，讓我們提供更好的服務。我們有足夠的理由最大化目前的速度。