跨國并購企業(yè)文化整合的戰(zhàn)略選擇

在企業(yè)跨國公司并購中，有60%～80%的并購活動在財務(wù)上是失敗的，缺乏對不同企業(yè)文化進(jìn)行有效的整合是一個重要因素。

從20世紀(jì)80年代中后期開始，以美國為代表的全球企業(yè)并購已經(jīng)走過了100多年的歷史。企業(yè)并購重組是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇。據(jù)統(tǒng)計，在全球范圍內(nèi)，資產(chǎn)重組的成功率只有43%左右，在那些失敗的重組案例中，80%以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。

跨國并購與文化整合

隨著近年來國際、國內(nèi)企業(yè)兼并的方興未艾，企業(yè)文化的整合問題正日益引起高度重視。

盡管跨國并購使各個大型企業(yè)能降低成本，在較短時間內(nèi)迅速進(jìn)入和占領(lǐng)市場，但是據(jù)調(diào)查，在所發(fā)生的并購活動中，有60%-80%的并購活動至少在財務(wù)上看是失敗的。造成這種情況的原因有多方面，但缺乏對不同企業(yè)文化進(jìn)行有效的整合是一個極其重要的原因。

跨國并購中的文化整合必然是不同企業(yè)文化和國家文化的協(xié)調(diào)和學(xué)習(xí)的過程，跨國并購文化整合并不是要消滅不同企業(yè)和國家之間的文化差異，也不是要以一種文化全盤取代另一種文化，同時不是收購企業(yè)以強(qiáng)勢取代被購企業(yè)的文化。而是使各種不同的文化互相協(xié)調(diào)、互相學(xué)習(xí)和健康發(fā)展，在跨國公司統(tǒng)一的信仰和價值觀的指導(dǎo)下融合為一個整體。

跨國并購企業(yè)如何尋求文化“共相”

文化給并購企業(yè)開展國際運(yùn)營帶來了機(jī)遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。不同的文化環(huán)境，不同的經(jīng)濟(jì)、社會和政治等因素，必會形成較大的文化差異。由于文化的演變是一種漫長而緩慢的過程，這種文化差異對企業(yè)來講，在一段時間內(nèi)是不會消滅的，并可在一段時間內(nèi)保持穩(wěn)定。文化差異的客觀存在，勢必會在企業(yè)中造成文化之間的沖突，并使企業(yè)經(jīng)理人員與員工在心理上形成“文化休克”的反應(yīng)。

在一個具體的國際企業(yè)購并中，文化沖突的產(chǎn)生原因主要有:種族優(yōu)越感、不恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用管理習(xí)慣、不同的感性認(rèn)識、溝通誤會、文化態(tài)度等等。

文化沖突會影響跨國經(jīng)理與當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系，照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運(yùn)行，對員工更加疏遠(yuǎn)；與此同時，員工則對工作變得不思進(jìn)取，經(jīng)理的計劃實(shí)施起來也十分艱難，結(jié)果雙方都不會有所作為。另外，當(dāng)經(jīng)理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無法了解真情，雙方在不同的方向上越走越遠(yuǎn)，進(jìn)而可能會發(fā)生沖突。沖突雙方如果不耐心的從彼此的文化背景中尋求文化“共相”，而一味的抱怨對方的魯莽或保守，結(jié)果只會造成普遍的懷恨心理。如不進(jìn)行有效管理，還會造成國際企業(yè)市場機(jī)會的損失和組織結(jié)構(gòu)的低效率。

聯(lián)想集團(tuán)并購IBM的PCD遇到的挑戰(zhàn)

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)有限公司和IBM簽署了一項重要協(xié)議，根據(jù)此項協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)將收購IBM個人電腦事業(yè)部(PCD)，所收購的資產(chǎn)包括IBM所有筆記本、臺式電腦業(yè)務(wù)及相關(guān)業(yè)務(wù)等。聯(lián)想集團(tuán)和IBM在全球PC銷售、服務(wù)和客戶融資領(lǐng)域結(jié)成長期戰(zhàn)略聯(lián)盟。通過并購，聯(lián)想獲得了IBM的PC技術(shù)中心，使聯(lián)想在PC技術(shù)領(lǐng)域得到了一個飛躍，大大加強(qiáng)了聯(lián)想在PC行業(yè)的競爭力，收購對聯(lián)想的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是一個極大的促進(jìn)。但也面臨著文化整合問題。

雖然并購雙方都認(rèn)為兩家公司的企業(yè)文化內(nèi)核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設(shè)置和組織結(jié)構(gòu)上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力與IBM制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的行事風(fēng)格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與IBM在經(jīng)營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。

根據(jù)協(xié)議，聯(lián)想此次購買的不僅是IBM個人電腦業(yè)務(wù)的辦公機(jī)構(gòu)、場所等，IBM的員工也被算做無形價值，給統(tǒng)一打包了，從上到下，不管員工在IBM工作多長時間，只要屬于個人電腦業(yè)務(wù)部門，將無條件地成為新聯(lián)想的員工。《第一財經(jīng)》引用IBM個人電腦部門員工的話說，有的員工稱以前是為IBM工作，而現(xiàn)在是為一個從沒聽說過的公司工作，這讓人感覺前途莫測。另外，IBM員工對聯(lián)想企業(yè)文化認(rèn)同較低。因?yàn)槟壳埃袊l(fā)生的跨國并購，比如TCL對湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的并購、對阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購，聯(lián)想對IBM的PC業(yè)務(wù)的并購，基本上都屬于弱勢企業(yè)(中方)對強(qiáng)勢企業(yè)(外方)的并購。無論TCL還是聯(lián)想，在全球的影響力與他們并購的企業(yè)相比，都要弱的多。強(qiáng)勢文化對弱勢文化具有侵略性，讓IBM的人接受聯(lián)想的文化當(dāng)然比較困難。

克服跨國并購中的戰(zhàn)略性文化差異

假如并購文化整合成本十分高昂，那么企業(yè)選擇并購的經(jīng)營方式往往得不償失。在許多企業(yè)還有另外一種趨向，那就是容易夸大雙方的文化差異，從而放棄了可能創(chuàng)造巨大協(xié)同效應(yīng)的并購機(jī)會。避免上述兩種狀況，企業(yè)的文化整合應(yīng)該始于并購之前，前期要對文化進(jìn)行審慎調(diào)查。

文化審慎調(diào)查需要廣泛分析并購企業(yè)雙方的國家文化和企業(yè)文化，對文化差異進(jìn)行詳細(xì)的分析:哪些差異可能導(dǎo)致整合過程的文化沖突，而哪些差異對整合過程是沒有影響的，如果兩個企業(yè)的文化無法融合，并購行動應(yīng)該及時終止。需要注意的是，在分析文化差異時，要注意戰(zhàn)略性文化差異。（對整合過程產(chǎn)生最大影響的文化差異稱為戰(zhàn)略性文化差異）。

如果企業(yè)僅僅根據(jù)雙方整體上的或者是表面上的文化差異進(jìn)行評估，往往會喪失一些很有吸引力的并購機(jī)會。還有一種可能的情況就是，并購雙方的文化看似一致，但其相互整合卻極為艱難，所以企業(yè)應(yīng)該盡量選擇高協(xié)同效應(yīng)和小戰(zhàn)略性文化差異組合的并購形式，這種類型的并購行為獲得成功的可能性比較大。

增加文化包容性

企業(yè)文化的形成受公司高層管理者價值觀、經(jīng)營理念和管理風(fēng)格等公司內(nèi)部因素影響。因此，在跨國并購中民族文化差異只能采取以溝通、包容與尊重為特征的跨文化管理。而根據(jù)購并公司文化包容性和購并雙方業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)性等因素制定企業(yè)文化整合策略，對于跨國購并公司時更具現(xiàn)實(shí)意義與可操作性。

引入專職的整合人員

由于并購企業(yè)與被并購企業(yè)進(jìn)行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。整合專職人員的職責(zé)可以概括為四個方面:推動整合進(jìn)程，搭建整合機(jī)構(gòu)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外交流，保證短期見效。

促進(jìn)式文化整合

文化整合并不是一定要消滅被并購企業(yè)的文化，如果被并購企業(yè)的文化屬于強(qiáng)勢，還應(yīng)該加以強(qiáng)化，以保證被并購企業(yè)的正常高效運(yùn)行。在并購雙方中，如果被收購方的企業(yè)文化較強(qiáng)，更為優(yōu)質(zhì)，就如本文中被并購公司IBM就屬于強(qiáng)勢企業(yè)，而聯(lián)想相對較弱。所以較適合采用促進(jìn)式的文化整合模式。收購方的優(yōu)質(zhì)文化在強(qiáng)度上相對較弱，被收購企業(yè)的劣質(zhì)文化在強(qiáng)度上相對較強(qiáng)，收購企業(yè)既要增加本企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的強(qiáng)度，又要改造被收購企業(yè)的劣質(zhì)文化，使收購雙方都形成一種新型的優(yōu)勢強(qiáng)文化，更適應(yīng)雙方合作和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。這類兼并往往會受到很大的阻力，而企業(yè)經(jīng)營者在其中發(fā)揮了重要作用。在文化整合的具體操作，應(yīng)注意以下三個方面:一是重視雙方企業(yè)文化，二是加強(qiáng)溝通，三是促進(jìn)相互適應(yīng)。

（作者單位：四川大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院）