論市政工程項目的成本控制

邵健婷

摘 要：分析了市政施工企業成本控制中存在的問題，并對市政施工企業成本控制的具體舉措和注意事項提出了建議。

關鍵詞：市政施工；成本控制；工程項目

1 市政施工企業成本控制中存在的問題

隨著市場經濟發展的瞬息萬變，施工企業在招投標、施工組織、施工方法、資金調動等方面一系列的變化，給工程成本管理帶來了許多新問題。陳舊的成本控制方法已經難以適應各個工程項目的需要。具體而言，存在如下問題：

(1)市政施工企業成本控制的標準不一。市政施工企業有著與其它生產性企業不同的特性，其產品為建筑物或構筑物，并且隨設計的變化而沒有統一標準，導致其產品的非標準化，并且產品所需的材料數量巨大。好的成本控制是需要一定的標準來進行衡量的。工程作為施工企業的產品，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的工程成本控制依據十分關鍵。

(2)有些企業簡單地將成本控制的責任歸于財務人員。成本控制是一個全員全過程的管理，目標成本是需要通過施工生產組織和實施過程來實現。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是成本核算人員。然而長期以來，許多企業知識簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，而工程的技術人員，工程組織人員，材料管理人員等等卻單純的只顧自己的“份內事”，卻絲毫沒有參與進成本控制的執行中來。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象而浪費人工和設備費；如果技術人員對現場數據不了解，必然會導致材料二次搬運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，成本核算人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。

(3)部分企業的成本控制執行力度不夠。很多企業雖然執行了成本控制，但是往往力度不夠，具體表現為：①控制對象與決策對象不匹配。在項目成本控制中，只把工程項目消耗的直接費用作為成本考核的對象，而構成工程項目相關的經營管理費用卻不計入工程成本，這樣的做法不利于企業在宏觀上對工程項目的成本進行控制。②控制手段落后。缺乏現代化的成本控制與成本分析方法。③受控時間跨度不完整。施工工程的成本內涵不僅僅是項目工程實施過程中的成本，還應該包括項目前期的時常調查預測和投標的成本，以及質量保修成本，即整個項目生命周期。而目前施工企業成本控制范圍只是項目的開工到竣工。④成本控制動態跟蹤差。成本跟蹤管理和成本分析功能薄弱，當工程項目計劃發生調整改變后，成本控制的應變能力差，無法實施動態控制。

2 市政施工企業成本控制的舉措

(1)施工前期的成本控制。在施工項目開工前要確定最佳施工進度計劃、合理的勞動組合和機械配置，緊湊的生產節奏，及時的材料設備供應以及資金供應流轉。以確保項目施工高質、安全、有序、低耗地進行。施工前期成本控制應做好如下工作：根據設計圖紙和有關技術資料，對施工方法、施工順序、作業組織形式、機械設備選型、技術組織措施等進行認真的研究分析，尋找并優化更好、更省、效率更高的施工方案。針對具體項目要編出幾套施工技術方案來選擇。以便達到最優的價格比；以競標方式控制直接費用價格。在市場競爭激烈的情況下，施工單位的利潤空間越來越小。甚至到了微利或無利的狀態，因此必須加強對分包的管理。對分包單位要進行嚴格的篩選，簽訂合理的分包合同和管理辦法。

(2)施工期間的成本控制。在項目成本控制管理中，通常要壓縮超支的成本，而不損害其它目標成本。對成本控制管理的措施必須與項目的工期、質量、進度等作通盤考慮，一般只有提出更優化的施工方案、創造更高的生產率，成本才能得以控制和降低。質量、進度等作通盤考慮，一般只有提出更優化的施工方案、創造更高的生產率，成本才能得以控制和降低。如遇拖期或質量不符合要求時，應根據合同規定向對方索賠；對缺乏履約能力的單位，要采取斷然措施，立即中止合同，并另找可靠的合作單位，以免影響施工，造成經濟損失。發現成本差異偏高或偏低的情況，應會同責任部門或責任者分析產生差異的原因，并督促他們采取相應的對策來糾正差異。

(3)竣工驗收階段的成本控制。從現實情況看，很多工程一到竣工掃尾階段，就把主要施工力量抽調到其他在建工程，以致掃尾工作拖拖拉拉，戰線拉得很長，機械、設備無法轉移，成本費用照常發生，使在建階段取得的經濟效益逐步流失。因此，一定要精心安排，把竣工掃尾時間縮短到最低限度；及時辦理工程結算。承包方應就工程變更對即定的施工方法、機械設備的使用、材料供應、勞動力調配和工期目標的影響程度以及為實施變更內容所需要的各種資源，進行合理估價。及時辦理增減帳手續。并通過工程款結算得到補償；在工程保修期間，應由項目經理指定保修工作的責任者，并責成保修者根據實際情況提出保修計劃(包括費用計劃)，以此作為控制保修費用的依據。如果企業有了較為真實完整的技術檔案，那么在以后的工作中因為有資料可以進行分析、比較，對企業的技術創新，對建立企業內部施工定額，提高投標的競爭力，對加強企業內部管理都將產生非常積極的作用。

3 市政施工企業成本控制應注意的問題

(1)必須建立企業內部定額，并依據實際做好調整工作。需要在實際工作中進行驗證或調整，對所缺項目進行測定補充。應在具有多年施工經驗的技術管理人員中廣泛征求意見，堅持以實踐經驗為前提，以平均先進性的定額水平為標準。

(2)堅決執行計劃成本交底制度，將計劃成本交底工作落到實處。預算及計劃成本交底工作是總公司與施工現場聯系和溝通的橋梁和紐帶，從承接工程的總公司到具體進行工程施工的項目經理部一定要認真對待。在交底會上要詳細講解工程中標價包括的內容，各項目中標的單價，在工程施工中可簽證認可的內容，計劃成本包括的內容和項目，以能夠指導項目經理部施工為目的。

(3)項目經理部要建立健全內部考核責任制，將有關成本管理的指標具體落實到人；使責任分解，實現全員管理，讓大家都積極參與到工程項目成本管理當中。

(4)項目經理部要增加對計劃(責任)成本的內部會審環節；通過組織會審，核對計劃(責任)成本的準確性，有利于項目經理部人員對計劃(責任)成本的熟悉，與計劃(責任)成本編制人員的進一步溝通，形成總公司與項目經理部在成本管理工作中的互動，對內部定額的進一步修訂和完善積累經驗。

總之，成本控制是一個非常繁瑣又囊括諸多可變因素的過程，光靠人力投入，是很難達到最優實現的。今后的市場競爭不僅是體現在企業實力的競爭，也是企業成本有效控制能力的競爭。只有企業成本控制納入有序規范的軌道，企業其他各項管理才能得以協調配套，既為企業控制成本、增加資本積累能力夯實基礎，更為企業發展奠定實力。

參考文獻

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