戰略管理制度化建設探討

周曉榮

摘 要：進入商業競爭空前激烈的21世紀，企業普遍正以越來越快的速度改變自身戰略與業務模式，平衡計分卡以其注重長期目標與短期目標、外部與內部、財務與非財務、結果與動因等多個方面的平衡，發展成為應用最為廣泛的戰略管理工具。許多企業由于戰略管理缺乏制度化，精心制定的戰略常常沒有得到良好執行，從而現實與目標大相徑庭。有鑒于此，進行戰略管理制度化建設的探討很有必要，也很有價值。

關鍵詞：戰略圖；平衡計分卡；協同；戰略管理

1 責任部門

企業建立戰略管理部，部門人員構成如下：

戰略管理部總監，主要角色：BSC管理體系架構設計、高層溝通、重要會議出席；能力要求：對BSC工具的高度了解、領導力。

戰略管理部主任，主要角色：建設和維護BSC體系、組織編寫BSC報告、和其它管理體系溝通；能力要求：對BSC的準確理解和應用能力、執行力強、溝通和協調能力、組織和計劃能力。

戰略規劃崗，主要角色：分析與理解戰略情報、溝通起草戰略規劃；能力要求：戰略研究與分析能力、對公司業務的理解、溝通和表達能力。

績效管理崗，主要角色：目標責任書的制定與更新、建議個人計分卡與HR的關聯；能力要求：對BSC工具的理解和應用能力、溝通和協調能力。

BSC管理崗，主要角色：設計與更新戰略圖和計分卡、組織戰略圖和計分卡的分解、衡量指標與行動方案管理、編寫BSC報告、出席BSC回顧會議；能力要求：應用BSC標桿分析能力、對BSC工具的理解和應用能力、對組織業務的理解、溝通和協調能力。

部門BSC主管，主要角色：維護本層面BSC的正常運轉、定期組織本層面BSC會議；能力要求：對BSC工具的準確理解、應用BSC工具分析的能力。

部門BSC專員，主要角色：管理和維護本層面BSC、組織起草本層面BSC報告；能力要求：對BSC的準確理解、溝通和協調能力。

2 職責

戰略管理辦公室的具體職責為：

(1)發展和更新公司/業務部門的戰略目標；(2)確保公司戰略目標分解到各業務和職能部門；(3)確保業務部門和職能部門的戰略與平衡計分卡聯系起來；(4)確保戰略資源分配；(5)建立戰略執行機制；(6)實施戰略項目管理；(7)向所有員工溝通戰略；(8)個人績效與公司戰略目標協同；(9)定期戰略回顧；(10)戰略反饋與及時調整；(11)戰略回顧會議的事后跟進；(12)確保戰略執行結果與部門績效評估聯系起來；(13)建立動態戰略管理制度；(14)最佳實踐分享。

3 流程

戰略管理流程是個每年重復進行的工作循環，分為5個階段，分別是：公司戰略規劃階段、公司與業務部門和職能部門間的協同階段、公司年度規劃預算階段、員工協同階段、戰略執行回顧階段。

在公司戰略規劃階段，公司CEO、高管團隊、和BSC團隊需要共同回顧以前的戰略達成情況，明確組織遠景，制定或更新新的戰略，在此基礎上，確定新一年的公司層面戰略圖和平衡計分卡，該階段建議安排在第三季度進行。

在公司與業務部門和職能部門間的協同階段，公司高管團隊、業務部門、職能部門、和BSC團隊需要圍繞新的公司戰略圖和平衡計分卡展開協同，該階段的協同細分為集團總部與業務部門的協同、業務部門之間的協同、業務部門與供應商的協同、業務部門與職能支持部門的協同，在協同的基礎上，確定新一年的部門層面的戰略圖和平衡計分卡，該階段建議安排在第三和第四季度進行。

在公司年度規劃預算階段，公司COO、CFO、CIO、和HRO需要制定完成以上公司戰略所需的各種資源的預算，包括經濟資源、人力資源、信息系統資源、和產品相關資源等，該階段建議安排在第四季度進行。

在員工協同階段，HRO負責將員工個體與部門戰略目標協同起來，HRO需要制定員工的個人工作目標、員工激勵方案、和員工發展計劃，在此基礎上，確定新一年每個員工的個人層面的戰略圖和平衡計分卡，該階段建議安排在第一季度進行。

最后，在戰略執行回顧階段，CEO、CKO、高管團隊、和戰略管理辦公室需要定期召開BSC回顧會議，分析戰略的執行情況，了解行動方案的進度，分享最佳實踐，及時修正戰略執行的不良因素，確保行動方案產生預期的戰略效果，該階段建議安排在每年的一、四、七、十月份進行。

有了以上的責任部門、職責、流程到位，企業將初步具備戰略管理制度化，該制度化將確保企業在戰略管理過程中，能夠有章可循，從而比較科學地管理和執行戰略。

參考文獻

[1]羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.組織協同——運用平衡計分卡創造企業合力[J].商務印書館，2006，(12).