潘迪特？ｊｕｓｔ ｈｉｍ！

他是把花旗拉出這場(chǎng)危機(jī)的合適人選嗎？是的。

2005年3月，在意識(shí)到自己已經(jīng)輸?shù)裟Ω康だ岸咽帧蔽恢煤蟛痪茫死贰づ说咸?Vikram Pandit)穿上了外套，走進(jìn)了紐約的黑夜，從此告別這家他待了20多年的銀行。

他以前的同事回憶道，他沒有向同事含淚告別，也沒有扔下氣話，就悄悄離開了，幾乎沒有人察覺。自上世紀(jì)70年代初，潘迪特離開印度中部的那格浦爾家鄉(xiāng)，來到紐約哥倫比亞大學(xué)上學(xué)起，這種低調(diào)的作風(fēng)就一直是他的特色。

拯救花旗

但作為花旗集團(tuán)的首席執(zhí)行官——自去年12月份起，他開始經(jīng)營(yíng)這家境況不佳的金融巨擘——潘迪特試圖遠(yuǎn)離聚光燈的努力一直是徒勞的。花旗的股價(jià)已經(jīng)崩潰，因?yàn)槿藗儞?dān)憂，它將在已經(jīng)減記500多億美元的基礎(chǔ)上新增數(shù)十億美元的損失。上周，花旗股價(jià)下跌了一半，使這位51歲的首次執(zhí)行官面臨拯救花旗和自身于殘酷未來的巨大壓力，可能涉及廉價(jià)出售，分拆，甚至是政府收購(gòu)。

潘迪特在花旗內(nèi)部的盟友——該銀行經(jīng)常被敵對(duì)派系之間的內(nèi)訌弄得四分五裂——堅(jiān)稱，他可以領(lǐng)導(dǎo)這家銀行擺脫這場(chǎng)動(dòng)亂。花旗諸多幕后操縱者之一、與潘迪特相識(shí)數(shù)十年的斯蒂芬·沃爾克(Stephen Volk)表示：“我認(rèn)為他是把花旗拉出這場(chǎng)危機(jī)的合適人選嗎？是的。”

潘迪特聲稱，對(duì)作為花旗最后一位首席執(zhí)行官載入歷史的前景并不擔(dān)心。他說：“我有很多擔(dān)憂。但這并非其中之一。”

但花旗股價(jià)令人震驚的下跌，已增加了外界對(duì)潘迪特個(gè)性和管理哲學(xué)的關(guān)注，也使人們質(zhì)疑，他那種有條有理、技術(shù)官僚式的風(fēng)格是否是花旗生存所需要的。當(dāng)被要求指出潘迪特最顯著的特質(zhì)時(shí)，他的朋友和對(duì)手都認(rèn)為是敏捷的思維，冷靜、有學(xué)者氣的行為方式。

動(dòng)力銀行家

潘迪特是學(xué)者出身，剛開始在哥倫比亞大學(xué)教經(jīng)濟(jì)學(xué)——他的4個(gè)學(xué)位都是在那里獲得的——后來到了印地安那大學(xué)教金融學(xué)，在那里完成了現(xiàn)在看來似乎有先見之明的博士論文——“異質(zhì)消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)體中的資產(chǎn)價(jià)格”。在被摩根士丹利聘為顧問后，已經(jīng)放棄自己第一項(xiàng)專業(yè)愛好——工程學(xué)的潘迪特迷上了華爾街。1983年，他加入了這家銀行，高超的交易技能和謹(jǐn)慎的風(fēng)險(xiǎn)管理技能，幫助他獲得了投行部門的最高職位。他很快就得到了一個(gè)名聲——有動(dòng)力的銀行家，他往往是辦公室里最聰明的人，而且自己明白這一點(diǎn)。

一名資深銀行家回憶說：“摩根士丹利的每個(gè)人都知道，和潘迪特開會(huì)，如果你心不在焉，就死定了。”

盡管是華爾街的一位明星，潘迪特卻盡量避開多數(shù)銀行家所渴望的炫目的裝飾——高爾夫、奢華的汽車、葡萄酒和雪茄煙。他把大部分空余時(shí)間都給了結(jié)婚20多年的妻子斯瓦蒂(Swati)和他們的兩個(gè)孩子。的確，他花了1780萬美元買下中央公園西路上的一所公寓，而這所公寓原來的業(yè)主是已故演員托尼·蘭道爾(Tony Randall)的新聞之所以轟動(dòng)，一定程度上是因?yàn)檫@與他相對(duì)節(jié)儉的生活方式不符。

在懷著不快的心情離開摩根士丹利后，潘迪特開始自立門戶，創(chuàng)辦了對(duì)沖基金Old Lane，該基金在去年以8億美元的價(jià)格賣給了花旗。當(dāng)時(shí)，花旗高管們暗示，這筆讓潘迪特獲利1.65億美元的交易的真正原因，是買下他的才能。

Old Lane不光彩地結(jié)束了。今年早些時(shí)候，因?yàn)樵愀獾臉I(yè)績(jī)，花旗關(guān)閉了這只基金。而潘迪特卻吉星高照。起初，他被指定負(fù)責(zé)花旗的對(duì)沖基金業(yè)務(wù)，接著很快就被提升為證券業(yè)務(wù)的主管，直到查克·普林斯(Chuck Prince)的不快撤職讓他出任首席執(zhí)行官（在摩根士丹利時(shí)，他就覬覦這個(gè)職位）。他的提升得到了花旗一些有影響力的權(quán)力人員的支持，比如前美國(guó)財(cái)長(zhǎng)羅伯特·魯賓(Robert Rubin)和前花旗首席執(zhí)行官桑迪·威爾(Sandy Weill)，后者公開稱他為花旗的救星。

分析過度？

不過，對(duì)他的批評(píng)者而言，潘迪特敏捷的思維和對(duì)高強(qiáng)度分析的熱情——往往獨(dú)自完成，只有電子表格相伴——阻礙了他作為首席執(zhí)行官的發(fā)展。一名前摩根士丹利銀行家表示：“他不是一位帶動(dòng)員工的領(lǐng)導(dǎo)者，他是一名過度分析事情、做出艱難決定要花很久的定量交易員。”

他現(xiàn)在的一些同事也贊同這種說法，他們說，潘迪特在少數(shù)人面前所展示出的魅力和清晰的思維，在面對(duì)諸多雇員或客戶時(shí)就消失了。潘迪特已經(jīng)在努力消除這種印象。今年初，在花旗競(jìng)購(gòu)地方銀行瓦喬維亞失敗后的一次員工會(huì)議上，他的表現(xiàn)有點(diǎn)激動(dòng)，還不時(shí)顯得有點(diǎn)暴躁。

但他承認(rèn)，過去幾個(gè)月的動(dòng)蕩已經(jīng)使得他在重新考慮自己的方法。

他說：“分析只有在市場(chǎng)理性運(yùn)作的時(shí)候才有效，但在當(dāng)今這些市場(chǎng)上，你需要快速做決定，我發(fā)現(xiàn)自己越來越依賴直覺。”

他告訴朋友，他對(duì)自己任內(nèi)發(fā)生的股東價(jià)值受損感到沮喪，常常還會(huì)覺得憤怒，但他仍決心履行自己的使命：清理花旗的資產(chǎn)負(fù)債表，讓花旗重新振作。

用武之地

迄今為止，花旗的戰(zhàn)略需要讓他的實(shí)力有用武之地。花旗需要資金，他就向投資者募集了500億美元，時(shí)間比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更早，條件也更為有利。開支和有毒資產(chǎn)必須降低，他就以久經(jīng)考驗(yàn)的風(fēng)險(xiǎn)管理者的熱情推進(jìn)這項(xiàng)工作。

不過，比起他所能提供的，花旗的困難可能還需要更多的想象力和領(lǐng)導(dǎo)魅力。同樣遭到內(nèi)部攻擊的花旗董事長(zhǎng)溫#8226;比肖夫爵士(Sir Win Bischoff)表示，那些擔(dān)憂沒有根據(jù)。“在目前環(huán)境下，我寧愿要一個(gè)非常善于理解銀行業(yè)務(wù)具體問題的領(lǐng)導(dǎo)人，而不是一個(gè)擅于逢迎的人。”

潘迪特指出，他在傳統(tǒng)的印度文化環(huán)境長(zhǎng)大，這是他鎮(zhèn)靜的源由之一。他說：“不可否認(rèn)的是，我有一部分印度教育一直影響著我。在人生之路上，我有很明顯的因果報(bào)應(yīng)意識(shí)，即潮會(huì)漲也會(huì)退，而你必須做的主要事情就是影響自己在大潮上所處的位置。”

花旗的股東肯定希望他不要被出售浪潮卷走，這些浪潮已經(jīng)撼動(dòng)了這家一度占據(jù)統(tǒng)治地位的金融集團(tuán)。